[BiSCuit] 💡 잘하는 리더가 오히려 바뀌기 어렵다?! (제72호)

리더는 익숙한 확신에 새롭게 질문해야 합니다

2026. 10. 15.

구독자 님, 안녕하세요? 비스킷 뉴스레터입니다.

아침저녁으로 서늘해진 공기에 옷깃을 여미게 되는 10월입니다. 계절이 바뀌면 자연스럽게 옷장 속 옷을 바꿔 꺼내지만, 일하는 방식이나 사람을 바라보는 눈은 익숙한 자리에 머물러 있곤 합니다. 그동안 좋은 결과를 만들어온 방식이라면 더욱 그렇겠지요.

한 해의 성과를 돌아보고 다음을 준비하는 시기, 우리 조직의 익숙한 모습에도 잠시 눈길을 주면 어떨까요? 리더의 자신 있는 판단 뒤에 놓친 이야기는 없는지, 별다른 반대 없이 끝난 회의에서 누군가는 미처 말을 꺼내지 못한 것은 아닌지 말입니다. 잘해왔다는 믿음과 잘 지내고 있다는 안도감이 때로는 작은 변화의 신호를 가릴 수도 있으니까요.

그 신호를 알아차리는 출발점은 “내가 놓친 것은 없을까?”라는 질문일지 모릅니다. 자신의 강점을 돌아보는 여유와 다른 생각을 끝까지 들어주는 태도가 만나면, 혼자서는 보이지 않던 모습도 조금씩 드러납니다.

이번 비스킷에서는 성공해온 리더가 변화를 어려워하는 이유와,

반대 의견을 말할 수 있는 팀이 더 건강하게 성장하는 이유를 살펴봅니다.

깊어가는 가을, 익숙한 확신은 잠시 내려놓고 곁에서 일하는 사람의 목소리에 한 번 더 귀 기울여보면 어떨까요?

📋 이번 호에 준비한 내용이에요.

리더십 | 잘하는 리더가 오히려 바뀌기 어렵다?! 💡
조직문화 | 반대 없는 팀이 위험한 이유 🤫

본 이미지는 AI로 만들었습니다

#리더십

💡 잘하는 리더가
오히려 바뀌기 어렵다?!

잘해온 리더일수록, 자신을 돌아봐야 합니다

🍪 리더에게 변화는 어려울 수도 있다

"우리 팀은 몇 년째 큰 문제 없이 운영되고 있습니다."
"예전 방식으로도 충분히 성과를 내고 있는데 굳이 바꿔야 하나요?"
"요즘 리더십 교육은 유행만 따라가는 것 아닙니까?"

리더십 교육을 제안하는 HR 담당자라면 한 번쯤 들어봤을 이야기입니다.
흥미로운 점은 이러한 리더들이 반드시 성과가 낮은 것은 아니라는 것입니다. 오히려 오랜 경험과 뛰어난 업무 능력으로 조직에서 인정받는 경우도 많습니다. 그렇다면 왜 변화가 어려울까요?

답은 의외로 간단합니다. 사람은 자신의 강점으로 성공한 경험을 쉽게 버리지 않기 때문입니다.
그래서 변화는 '새로운 방법을 가르치는 것'보다 현재의 행동 패턴을 스스로 인식하는 것에서 시작됩니다.

🍪 리더는 성공 경험에 익숙해진다

처음 팀장이 되었을 때는 누구나 시행착오를 겪습니다. 하지만 시간이 지나면서 자신만의 성공 공식이 만들어집니다.

실행력이 강한 리더는 '직접 챙겨야 일이 된다.'라는 믿음을 갖게 됩니다.
분석력이 뛰어난 리더는 '충분히 검토해야 실수가 없다.'라고 생각합니다.
배려심이 많은 리더는 '좋은 분위기가 성과를 만든다.'라고 믿습니다.

이러한 신념은 대부분 틀린 것이 아닙니다. 실제로 그 방식이 지금의 리더를 만들었기 때문입니다.

문제는 조직 환경이 변하면 과거의 성공 공식이 현재의 제약 요인이 될 수도 있다는 점입니다. 직접 해결하던 방식은 구성원의 성장을 막을 수 있고, 신중한 의사결정은 변화의 속도를 늦출 수 있으며, 지나친 배려는 필요한 피드백을 미루게 만들 수도 있습니다.

🍪 변화가 어려운 이유는 '저항'이 아니라 '무의식'

많은 사람은 변화하지 않는 리더를 고집스럽다고 생각합니다. 그러나 실제로는 그렇지 않은 경우가 많습니다.
리더들은 자신의 행동이 팀에 어떤 영향을 미치는지 객관적으로 볼 기회가 거의 없습니다. 성과는 확인할 수 있지만, 성과를 만들어내는 행동 패턴은 쉽게 보이지 않습니다.

그래서 변화하지 않는 이유는 의지가 부족해서가 아니라 자기 행동을 인식하지 못하기 때문인 경우가 많습니다.
교육이나 강의만으로는 이러한 행동을 바꾸기 어렵습니다.

"위임하세요."
"코칭하세요."
"피드백을 자주 하세요."

이러한 조언은 대부분의 리더가 이미 알고 있습니다.
문제는 왜 그것이 잘되지 않는지입니다.

🍪 리더의 행동 패턴 알기

wefit은 리더를 좋고 나쁨으로 평가하는 검사가 아닙니다.
업무를 수행할 때 어떤 역할을 자연스럽게 선택하고, 어떤 역할은 상대적으로 덜 활용하는지를 보여주는 역할 기반 진단입니다.

예를 들어 추진자 역할이 높은 리더는 실행력이 뛰어나지만, 팀원의 자율성을 충분히 보장하지 못할 수 있습니다.
분석가 역할이 높은 리더는 문제를 정확하게 진단하지만, 실행보다 검토에 더 많은 시간을 사용할 수도 있습니다.
격려자 역할이 높은 리더는 팀 분위기를 긍정적으로 만들지만, 성과가 낮은 구성원에게 어려운 피드백을 주는 일을 미루기 쉽습니다.

이처럼 wefit은 강점을 없애라고 말하지 않습니다. 오히려 강점이 과도하게 사용될 때 나타나는 부작용까지 함께 이해하도록 돕습니다.
이러한 자기 인식은 리더에게 '내가 틀렸다.'가 아니라 '내 강점에도 사각지대가 있었구나.'라는 새로운 관점을 제공합니다.

🍪 리더는 스스로 납득할 때 변한다

wefit 리더십 워크숍은 정답을 알려주는 교육이 아닙니다.
진단 결과를 바탕으로 자신의 행동을 돌아보고, 동료 리더들과 경험을 공유하며, 실제 업무 사례를 함께 분석하는 과정입니다.

"왜 나는 항상 중요한 일을 직접 처리하려고 했을까?"
"왜 팀원들에게 일을 맡겨도 끝까지 믿지 못했을까?"
"왜 성과 피드백보다 격려를 더 많이 했을까?"

이러한 질문에 대한 답을 스스로 발견하는 순간 변화는 시작됩니다.
사람은 다른 사람이 시켜서 바뀌기보다 스스로 이해했을 때 행동을 바꾸기 때문입니다.

🍪 변화는 강점을 버리는 것이 아니라 역할의 균형을 만드는 것

많은 리더는 변화하라는 말을 들으면 자신의 장점을 포기해야 한다고 생각합니다.
하지만 wefit이 지향하는 변화는 다릅니다.

실행력이 뛰어난 리더는 실행력을 유지하면서 위임을 배우고,
분석력이 뛰어난 리더는 신중함을 유지하면서 의사결정 속도를 높이며,
배려심이 많은 리더는 따뜻함을 유지하면서도 필요한 피드백을 주는 방법을 익히는 것입니다.

즉, 강점을 없애는 것이 아니라 상황에 맞게 역할을 조절하는 리더로 성장하는 것입니다.

🍪 변화는 리더 한 사람이 아니라 팀 전체를 바꾼다

리더가 달라지면 팀도 달라집니다.

위임이 늘어나면 구성원은 책임감을 갖게 되고,
피드백이 명확해지면 기대 수준이 분명해지며,
역할이 명확해지면 협업의 효율도 높아집니다.

결국 리더의 작은 행동 변화는 팀 문화의 변화로 이어집니다.
변화하지 않는 리더는 조직을 과거의 성공에 머물게 합니다.
반대로 자신의 행동을 객관적으로 돌아보고 새로운 역할을 선택하는 리더는 조직의 미래를 준비합니다.

wefit 리더십 워크숍은 리더를 평가하기 위한 프로그램이 아닙니다.
리더가 자신의 강점을 더 효과적으로 활용하고, 변화하는 조직 환경에 맞게 역할을 확장할 수 있도록 돕는 성장의 과정입니다.
변화는 누군가의 지적에서 시작되지 않습니다.
자신을 새롭게 이해하는 순간부터 시작됩니다. 그리고 그 첫걸음을 wefit이 함께합니다.

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본 이미지는 AI로 만들었습니다

#조직문화

🤫 반대 없는 팀이
위험한 이유

모두가 고개를 끄덕일 때, 놓치고 있는 이야기가 있습니다

🍪 회의 안팎의 이야기 다르다

회의실에서는 모두가 고개를 끄덕였습니다.

"좋은 방향인 것 같습니다."
"저도 동의합니다."
"특별한 의견은 없습니다."

회의는 30분 만에 깔끔하게 끝났습니다.

그런데 회의실을 나오는 순간 직원들끼리 이야기가 시작됩니다.

"솔직히 저거 실패할 것 같은데..."
"나도 실패할 거라고 생각했어."
"그런데 누가 말해요. 괜히 찍히지."

이런 조직에서 가장 무서운 것은 갈등이 많다는 것이 아닙니다. 오히려 갈등이 겉으로 드러나지 않는다는 것입니다.

오늘 소개할 이론은 이런 현상을 이해하는 데 중요한 개념입니다.
바로 Amy Edmondson의 심리적 안전감(Psychological Safety)입니다.

🍪 문제 상황: "우리 팀은 분위기가 좋은데요?"

가상의 AI 솔루션 기업 넥스트브릿지(NextBridge) 이야기입니다.
넥스트브릿지는 최근 신제품 출시를 준비하고 있었습니다.
프로젝트팀에는 개발자, 기획자, 디자이너, 마케터가 함께 참여했습니다.

CEO가 회의에 들어와 말했습니다.
"이번 제품은 올해 가장 중요한 프로젝트입니다."

팀장은 준비한 계획을 설명했습니다. 그리고 마지막에 물었습니다.
"혹시 다른 의견 있으신가요?"
잠시 정적이 흘렀습니다. 그리고 한 직원이 말했습니다.
"저는 괜찮은 것 같습니다."
다른 직원들도 고개를 끄덕였습니다. 프로젝트는 그대로 진행됐습니다.

그런데 출시 직전 문제가 발견됐습니다. 개발팀의 한 직원이 알고 있었습니다.
"사실 이 기능은 기술적으로 위험합니다."
기획팀의 한 직원도 알고 있었습니다.
"고객 요구사항과 조금 다른 것 같습니다."
마케팅팀도 비슷한 우려를 하고 있었습니다.

하지만 아무도 회의에서 이야기하지 않았습니다. 왜였을까요?

한 직원이 솔직하게 말했습니다.
"팀장님이 이미 방향을 정하셨는데 반대하기가 어려웠어요."
또 다른 직원은 이렇게 말했습니다.
"괜히 부정적인 사람으로 보일까 봐요."

문제는 직원들에게 의견이 없었던 것이 아니었습니다.
의견을 말해도 안전하다는 확신이 없었던 것입니다.

🍪 이론 소개: 심리적 안전감은 '사이가 좋은 것'이 아니다

Amy Edmondson은 팀 학습과 성과를 연구하면서 심리적 안전감(Psychological Safety)이라는 개념을 발전시켰습니다.

쉽게 표현하면,
'이 팀에서 질문하거나, 실수를 인정하거나, 다른 의견을 말해도 대인 관계상 불이익을 걱정하지 않아도 된다.'라는 믿음입니다.

여기서 중요한 포인트가 있습니다.
심리적 안전감은 '무슨 말을 해도 괜찮다'라는 뜻이 아닙니다.

또한 '서로 사이좋게 지내자'라는 의미도 아닙니다.

오히려 건강한 심리적 안전감이 있는 팀에서는 어려운 이야기를 더 많이 할 수 있습니다.

🍪 심리적 안전감이 높은 팀에서는 무엇이 달라질까

예를 들어 회의에서 이런 말이 나올 수 있습니다.

"저는 이 계획에 반대합니다."
“제가 잘못 판단했던 것 같습니다."
"이 데이터는 우리가 생각한 것과 다릅니다."
"제가 이해를 못 했습니다. 다시 설명해주실 수 있을까요?"
"이 프로젝트에는 중요한 리스크가 하나 있습니다."

이런 이야기가 나올 수 있다는 것은 조직에 상당히 중요한 신호입니다.
왜냐하면 조직에서 실패, 위험, 고객 불만, 잘못된 가정에 대한 정보가 빨리 표면으로 올라오기 때문입니다.

심리적 안전감은 그래서 단순한 복지나 분위기 문제가 아닙니다.
학습과 성과를 위한 정보 흐름의 문제이기도 합니다.

🍪 문제 해결: 넥스트브릿지는 '좋은 분위기 만들기'를 하지 않았다

넥스트브릿지 HR팀은 처음에 팀빌딩 프로그램을 생각했습니다.

맛있는 식사를 하고, 워크숍을 하고,
서로의 장점을 이야기하면 분위기가 좋아질 것으로 생각했습니다.

하지만 문제는 친밀감이 아니었습니다.
반대 의견을 말했을 때 발생할 수 있는 위험에 대한 인식이었습니다.

그래서 HR은 회의와 리더십의 방식을 바꾸기 시작했습니다.

🍪 첫 번째 변화: 리더가 먼저 "모르겠습니다"라고 말했다

팀장은 회의에서 일부러 완벽한 모습을 보여주지 않았습니다.
오히려 이렇게 말하기 시작했습니다.
"제가 이 부분은 확신이 없습니다."
"제가 놓친 게 있을 수도 있습니다."

그리고 팀원들에게 물었습니다.
"제가 놓친 리스크가 있으면 이야기해 주세요."

리더가 먼저 자신의 불확실성을 인정하자 팀원들의 반응도 조금씩 달라졌습니다.

심리적 안전감에서 중요한 것은 리더의 말보다 행동입니다.
리더가 실수를 인정하면서 직원에게 완벽함을 요구할 수는 없습니다.

🍪 두 번째 변화: 회의에서 '반대 의견'을 공식적으로 요청했다

기존 회의의 질문, "다른 의견 있나요?"
이 질문은 생각보다 어렵습니다.

누군가 손을 들고 "제가 반대하겠습니다."라고 말해야 하기 때문입니다.

그래서 질문을 바꿨습니다.
"이 계획이 실패한다면 가장 가능성이 높은 이유는 무엇일까요?"
이 질문은 훨씬 쉽게 답할 수 있습니다.

그리고 회의마다 한 명씩 Red Team 역할을 맡겼습니다.
그 사람의 역할은 프로젝트의 약점을 찾는 것이었습니다.

덕분에 반대 의견이 '개인의 부정적인 의견'이 아니라,
'팀이 수행하는 공식적인 역할'이 됐습니다.

🍪 세 번째 변화: 실수를 숨기지 않고 공유하는 'Failure Review'를 만들었다

프로젝트에서 문제가 발생하면 기존에는 담당자를 먼저 찾았습니다.
"누가 이렇게 처리했죠?"
그러자 직원들은 실수를 숨기기 시작했습니다.

회사는 질문을 바꿨습니다.

"무슨 일이 있었습니까?"
"어떤 판단을 했습니까?"
"그때 우리가 가지고 있던 정보는 무엇이었습니까?"
"다음에는 무엇을 다르게 할 수 있을까요?"

이것은 책임을 없애자는 것이 아닙니다. 사람을 공격하는 것과 원인을 분석하는 것을 구분하는 것입니다.
특히 반복되는 실수라면 개인의 문제가 아니라 프로세스의 문제일 가능성도 있기 때문입니다.

🍪 네 번째 변화: '질문하는 사람'을 좋은 구성원으로 인정했다

넥스트브릿지는 성과평가에서도 작은 변화를 줬습니다.

기존에는 '문제를 해결한 사람'을 높게 평가했습니다.

이제는 '문제를 조기에 발견한 사람'도 인정하기 시작했습니다.

한 개발자가 출시 전에 문제를 발견했습니다.
예전 같으면 '왜 이제 발견했지?'라고 할 수도 있었습니다.

이번에는 '출시 전에 발견해서 다행이다.'라고 평가했습니다.

조직이 보내는 메시지가 달라진 것입니다.

'문제를 숨기는 것보다 빨리 드러내는 것이 가치 있다.'

🍪 6개월 후, 회의실에서 이상한 변화가 나타났다

어느 날 신제품 회의에서 한 신입사원이 손을 들었습니다.
"죄송한데요. 저는 이 기능을 고객들이 잘 사용하지 않을 수도 있다고 생각합니다."
회의실이 조용해졌습니다. 예전 같으면 아마 팀장의 설명으로 끝났을 것입니다.

그런데 팀장이 대답했습니다.
"좋아요. 어떤 부분이 그렇게 생각되나요?"

신입사원이 데이터를 보여줬습니다. 그리고 팀은 작은 사용자 테스트를 진행했습니다.
결과는 신입사원의 예상과 상당히 비슷했습니다. 큰 비용을 들여 개발한 뒤 발견할 문제를 출시하기 전에 발견한 것입니다.
그날 이후 팀에서는 이런 말이 조금씩 늘어났습니다.

"이건 제가 잘못 생각했을 수도 있는데요."
"한 가지 우려되는 부분이 있습니다."
"제가 질문 하나 해도 될까요?"

겉으로 보면 회의가 더 시끄러워졌습니다.
하지만 실제로는 조직이 더 건강해진 것이었습니다.

🍪 심리적 안전감과 '성과 압박'은 반대일까?

여기서 중요한 오해가 하나 있습니다.
심리적 안전감이 높으면 조직이 느슨해지는 것 아니냐는 생각입니다.
'뭐든 편하게 말하게 하면 성과가 떨어지는 것 아닌가?'

그렇지 않습니다.

심리적 안전감과 높은 성과 기준은 동시에 존재할 수 있습니다.
오히려 중요한 것은 두 축의 균형입니다.

심리적 안전감 낮음 + 성과 기준 높음
→ 두려움과 침묵
심리적 안전감 높음 + 성과 기준 낮음
→ 편안하지만 성과가 부족한 조직
심리적 안전감 낮음 + 성과 기준 낮음
→ 무관심
심리적 안전감 높음 + 성과 기준 높음
→ 도전하고 학습하는 조직

결국 좋은 조직은 '편한 조직'이 아니라,
'어려운 이야기도 할 수 있고, 동시에 높은 기준을 추구하는 조직'입니다.

🍪 마무리: 좋은 팀은 갈등이 없는 팀이 아니다

조직에서 갈등이 없다고 해서 반드시 좋은 팀은 아닙니다.
어쩌면 아무도 진짜 생각을 말하지 않는 것일 수도 있습니다.

좋은 팀은 오히려 이런 이야기가 나옵니다.

"저는 다르게 생각합니다."
"이 부분은 위험해 보입니다."
"제가 잘못했습니다."
"잘 모르겠습니다."
"도움이 필요합니다."

이런 말을 할 수 있다는 것은,
구성원이 자신의 취약성을 드러내도 괜찮다고 느낀다는 의미입니다.

그리고 조직에서 가장 중요한 정보는 때때로 이런 말 속에 있습니다.
"뭔가 이상합니다."

심리적 안전감이 높은 조직은 이 말을 묻어버리지 않습니다.
오히려 그 말을 시작으로 문제를 발견하고, 토론하고, 실험하고, 학습합니다.

🍪 현장에서 바로 써먹는 질문 4가지

우리 팀의 심리적 안전감을 확인하고 싶다면 회의에서 다음 질문을 던져보시기 바랍니다.

"우리 계획이 실패한다면 가장 큰 이유는 무엇일까요?"
"제가 놓치고 있는 부분이 있다면 무엇일까요?"
"최근에 우리 팀에서 실수를 숨기거나 말하기 어려웠던 사례가 있었나요?"
"직급이나 경력과 관계없이 반대 의견을 낼 수 있나요?"

특히 리더라면 4번 질문에 자신 있게 '그렇다'고 답하기 전에 실제 회의 장면을 떠올려보는 것이 좋습니다.
회의에서 가장 말이 없는 사람이 정말 동의하고 있는 것인지,
아니면 말해봤자 소용없다고 생각하는 것인지 확인해야 합니다.

🍪 결론

심리적 안전감은 '편하게 일하는 분위기'가 아니라,

조직에 필요한 불편한 진실을 말할 수 있는 힘입니다.

좋은 팀은 모두가 같은 생각을 하는 팀이 아닙니다.
다른 생각을 말해도 관계가 무너지지 않고, 그 의견을 가지고 더 나은 답을 찾아갈 수 있는 팀입니다.
그래서 AI 시대의 조직문화에서 심리적 안전감은 더욱 중요해집니다.
AI가 데이터를 분석하고 답을 제시할수록 사람에게 필요한 것은,
'AI의 답이 틀릴 수도 있습니다.'라고 말할 수 있는 용기이기 때문입니다.

결국 심리적 안전감이 높은 조직에서는
침묵이 줄어들고, 질문이 늘어나며, 문제는 더 빨리 발견됩니다.
그리고 때로는 그 작은 한마디가,

회사의 큰 실패 하나를 막아줍니다.

좋은 조직문화를 만드는 첫걸음은 우리 조직의 현재 모습을 제대로 이해하는 것에서 시작합니다.
지금 우리 조직의 심리적 안전감은 어떤 상태인가요? 또한 우리 조직에 심리적 안전감을 불어 넣으려면 어떻게 해야할까요? 비에스씨와 함께 우리 조직에 필요한 문화를 발견하고, 실제 변화로 이어질 방법을 찾아보세요.

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[온라인 인적성검사] 고차원적 사고력을 묻고, 비교 가능한 점수로 읽다

비에스씨는 A사의 하반기 신입사원 공개채용을 위한 검사를 진행했습니다. 약 1,000명의 지원자가 참여한 이번 과업에서는 인성검사와 적성검사에 더해 새롭게 개발된 AX 직무테스트를 적용했습니다.

이번 프로젝트에서는 무엇보다 지원자의 고차원적 사고력을 측정할 수 있는 문항 개발에 특히 중점을 뒀습니다. 이를 위해 평가 목적에 맞는 문항 주제를 선정하고, 개발과 검수 과정에서 내용과 난이도를 세밀하게 점검했습니다.

이렇게 구성한 검사의 결과는 표준점수로 변환해 지원자의 상대적인 수준을 파악할 수 있도록 제공했습니다. 점수 분포를 고려한 결과 해석을 통해 채용 판단에 활용할 수 있도록 한 것입니다. 이처럼 비에스씨는 문항 개발부터 점수 산출과 결과 제공까지, 평가 목적에 맞는 검사를 설계하고 그 결과를 활용하는 전 과정을 지원했습니다. 📊

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[인적성검사] 문항에는 깊이를, 채용 현장에는 세심함을

비에스씨는 B사의 하반기 채용 필기시험을 오프라인으로 진행했습니다. 지난해 프로젝트에서 검증된 문항의 품질과 난이도, 구성에 대한 신뢰를 바탕으로 올해도 함께하게 되었습니다.

이번 시험에서는 지원자의 고차적 사고력을 변별할 수 있도록 문항과 난이도를 설계하고, 일반 경영·경제부터 Tech·Mobile, 기초과학, 통계 등 전문 영역까지 폭넓게 출제했습니다. 아울러 문항 공개와 내부 보고용 정보 제공 등 평가 과정에서 필요한 요청도 유연하게 반영했습니다. 또한 문항 출제뿐 아니라 시험지 편집·인쇄·제본부터 현장 시행까지 필기시험 전 과정을 세밀하게 관리했습니다. 이를 통해 B사의 채용 목적과 실무 요구에 맞춘 필기시험을 안정적으로 수행했습니다. 📝

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📮 지난 뉴스레터에 이런 이야기가 도착했어요

💬 [리더십] "간호관리자로 급성기 병원에 근무하면서 각기 다른 부서의 특성과 각자의 성향에 따라 나타나는 갈등 관계를 풀어가고 있는데 양측의 입장을 들어 현명하게 나아갈 수 있는 모습을 어떻게 갖추어야 하는지 궁금합니다." - 현XX 구독자

🗣️ 비스킷의 답변

병원처럼 여러 직군과 부서가 긴밀하게 협업하는 조직에서는 서로 다른 입장과 우선순위가 충돌할 수 있습니다. 이때 관리자는 사실관계를 확인하면서도, 각자의 입장 뒤에 어떤 필요가 있는지 살펴보고 함께 해결할 수 있는 대화로 이끌어야 합니다.

심리학자 마셜 로젠버그(Marshall Rosenberg)가 제안한 비폭력 대화(Nonviolent Communication, NVC)는 대화를 관찰(Observation)–느낌(Feeling)–욕구(Needs)–요청(Request)의 네 단계로 풀어갑니다. 상대의 행동을 바로 평가하기보다 어떤 일이 있었는지 확인하고, 각자가 무엇을 느끼고 필요로 하는지 살핀 뒤 구체적인 행동을 요청하는 방식입니다.

양측의 이야기를 들을 때도 '누구의 말이 맞는가?'와 함께 '각자가 무엇을 중요하게 생각하기 때문에 이런 입장을 보이는가?'를 확인해 보세요. 예를 들어 같은 환자 안전을 목표로 하더라도, 한쪽은 충분한 확인 절차를, 다른 쪽은 신속한 대응을 강조할 수 있습니다. 이러한 필요를 이해하면 서로 받아들일 수 있는 해결책을 찾기 쉬워집니다.

이미 양측의 입장을 듣고 계신다면, "어떤 점이 가장 우려되나요?", "상대가 구체적으로 어떻게 해주면 도움이 될까요?"라고 물어보세요. 갈등을 잘 중재하는 관리자는 모든 사람을 만족시키기보다, 서로의 필요를 이해하고 실행 가능한 합의로 연결하는 사람에 가깝습니다.