[BiSCuit] 🎯 면접 점수, 세밀할수록 정확할까 (제73호)

면접 점수 척도에 따른 차이는?

2026. 11. 5.

구독자 님, 안녕하세요? 비스킷 뉴스레터입니다.

🍂 출근길 나무들이 저마다 다른 빛으로 물드는 11월입니다. 늘 지나던 길인데도 어느 날은 유난히 눈길이 가는 나무가 있지요. 바쁜 걸음을 잠시 늦추면 어제는 보지 못했던 색이 보이고, 무심히 지나쳤던 풍경도 조금은 다르게 다가옵니다.

한 해의 성과를 돌아보고 새로운 동료를 맞이할 준비를 하는 요즘, 사람을 바라보는 데에도 그런 시간이 필요하지 않을까요? 우리는 누군가를 이해하기 위해 점수를 매기고, 성과를 확인하고, 평가표를 채웁니다. 하지만 깔끔하게 정리된 숫자를 보고도 "이 사람을 충분히 살펴본 걸까?" 하는 질문은 남습니다. 비슷한 점수를 받은 지원자도 보여준 행동은 다를 수 있고, 기대에 미치지 못한 성과에도 서로 다른 이유가 있을 테니까요.

그 차이를 알아보려면 판단의 근거를 한 번 더 짚고, 상대의 이야기를 조금 더 들어야 할지 모릅니다. 어떤 행동을 보고 이 점수를 주었는지, 일을 해내는 과정에서 무엇이 어려웠는지 묻는 것이지요. 그렇게 나눈 대화는 막연한 인상을 구체적인 이해로 바꾸고, 다음에 무엇을 함께 해볼 수 있을지도 알려줍니다.

이번 비스킷에서는 면접의 5점·10점 척도를 선택할 때 먼저 살펴야 할 기준과
성과의 원인을 짚고 변화를 돕는 리더의 대화법을 만나봅니다.
깊어가는 가을, 따뜻한 차 한 잔을 곁에 두고 우리가 사람을 평가하고 대화하는 방식을 천천히 돌아보면 어떨까요?

그 시간이 함께 일하는 사람을 조금 더 선명하게 이해하는 계기가 되기를 바라며,
오늘의 비스킷을 시작합니다.

📋 이번 호에 준비한 내용이에요.

면접 | 면접 점수, 세밀할수록 정확할까 🎯
리더십 | 성과를 바꾸는 리더의 대화법 🗣️

본 이미지는 AI로 만들었습니다

#면접

🎯 면접 점수,
세밀할수록 정확할까

좋은 면접 평가는 숫자가 아닌 기준에서 시작됩니다

🍪 면접 점수, 세밀할수록 정확할까

채용담당자라면 한 번쯤 이런 고민을 해보셨을 것입니다.

"우리 회사는 왜 면접평가를 항상 5점 척도로 할까?"
"지원자 간 차이를 더 잘 구분하려면 10점 척도가 낫지 않을까?"
"5점과 10점 중 어떤 것이 더 정확한 평가일까?"

실제로 국내 기업의 면접평가표를 보면 5점 척도를 사용하는 경우가 상당히 많습니다.
1점은 매우 부족, 3점은 보통, 5점은 매우 우수와 같은 방식입니다.
반면 일부 기업에서는 10점 만점으로 평가하거나, 평가항목별 점수를 합산해 100점 만점으로 환산하기도 합니다.
그렇다면 채용평가에서는 5점과 10점 중 어느 것이 더 좋은 방법일까요?
결론부터 말하면 척도의 숫자가 크다고 평가가 더 정교해지는 것은 아닙니다.
오히려 중요한 것은 평가자가 실제로 그 차이를 일관되게 구분할 수 있느냐입니다.

🍪 5점 척도가 많이 사용되는 이유

5점 척도는 무엇보다 사용하기 쉽습니다.
면접관에게 협업 능력을 평가해 달라고 하면서

1점 = 매우 부족
2점 = 부족
3점 = 보통
4점 = 우수
5점 = 매우 우수

라고 하면 대부분의 면접관이 큰 어려움 없이 사용할 수 있습니다.

특히 국내 기업에서는 인사담당자뿐 아니라 현업 팀장이나 실무자가 면접관으로 참여하는 경우가 많습니다.
이들은 해당 직무의 전문가일 수는 있지만 면접평가 전문가인 것은 아닙니다.

이런 상황에서는 지나치게 세밀한 척도를 사용하는 것이 오히려 평가자에게 부담이 될 수 있습니다. 예를 들어 면접관에게 다음과 같은 요청을 한다고 생각해 보겠습니다.
"이 지원자의 문제해결능력을 10점 만점으로 평가해 주세요."
면접관은 고민하게 됩니다.
'7점인가, 8점인가?'
'8점과 9점은 뭐가 다르지?'

그런데 평가기준에 그 차이가 정의되어 있지 않다면 결국 개인적인 느낌에 따라 점수를 주게 됩니다. 따라서 평가자의 숙련도가 충분하지 않은 환경에서는 5점 척도가 오히려 더 안정적일 수 있습니다.

🍪 그런데 5점 척도에도 한계가 있다

문제는 지원자 간 차이가 작을 때 나타납니다.

예를 들어 최종면접에 올라온 세 명의 지원자가 모두 상당히 우수하다고 해보겠습니다.
A = 4점 / B = 4점 / C = 4점
세 사람 모두 4점을 받았습니다.

그런데 실제 면접관의 판단에는 차이가 있었을 수 있습니다.
A가 B보다 조금 더 뛰어나고, B가 C보다 조금 더 뛰어났을 수도 있습니다.

하지만 5개의 범주만으로는 그 차이를 표현하기 어렵습니다. 특히 최종면접처럼 이미 일정 수준 이상의 지원자만 남아 있는 상황에서는 이런 문제가 더 커질 수 있습니다.
이럴 때 10점 척도가 유용해질 수 있습니다.

A = 8점 / B = 7점 / C = 6점
처럼 상대적으로 미세한 차이를 표현할 수 있기 때문입니다.

🍪 10점 척도라고 해서 무조건 더 정교한 것은 아니다

여기서 채용담당자가 가장 주의해야 할 부분이 있습니다.
5점 척도를 10점 척도로 바꾼다고 평가의 정확도가 두 배가 되는 것은 아닙니다. 평가자가 실제로 구분할 수 있는 수준보다 더 많은 점수를 제공하면 오히려 문제가 생깁니다.

예를 들어 협업능력을 평가한다고 할 때,
7점과 8점의 차이는 무엇일까요?
8점과 9점은 무엇이 다를까요?
9점과 10점은 어떤 행동을 보여야 받을 수 있을까요?

이 질문에 답할 수 없다면 10점 척도는 정교한 평가도구가 아니라 주관적인 판단에 더 많은 숫자를 붙이는 것에 불과합니다. 그래서 10점 척도를 사용하려면 평가기준이 먼저 정교해져야 합니다.

예를 들어 협업능력을 다음과 같이 정의할 수 있습니다.

1~2점: 자신의 의견을 중심으로 행동하며 다른 사람의 의견을 충분히 고려하지 못합니다.
3~4점: 다른 사람의 의견을 듣기는 하지만 자신의 판단에 충분히 반영하지 못합니다.
5~6점: 다른 사람의 의견을 반영하면서 공동의 결론을 만들어갑니다.
7~8점: 의견 차이를 적극적으로 조정하고 구성원의 정보를 통합하여 의사결정을 촉진합니다.
9~10점: 서로 다른 관점과 정보를 통합하여 개인의 의견을 넘어 집단의 판단 수준을 높입니다.

이 정도로 평가기준이 구체화되어야 10점 척도가 의미를 갖습니다.

🍪 결국 중요한 것은 '5점인가 10점인가'가 아니다

채용담당자가 면접평가표를 설계할 때 흔히 척도부터 고민합니다.
"5점으로 할까요?"
"10점으로 할까요?"

하지만 순서는 반대입니다.

먼저 무엇을 평가할 것인지를 정해야 합니다.
그리고 그 역량을 어떤 행동으로 판단할 것인지를 정해야 합니다.
그다음에 평가척도를 선택해야 합니다.

예를 들어 '협업능력'을 평가한다고 해보겠습니다.
'협업능력이 좋다'는 기준만 가지고는 평가하기 어렵습니다. 대신 다음과 같이 행동으로 정의할 수 있습니다.

다른 사람의 의견을 정확하게 이해합니다.
자신의 판단에 다른 사람의 정보를 활용합니다.
의견 차이가 발생했을 때 공통의 기준을 찾습니다.
필요하면 자신의 의견을 수정합니다.
다른 사람의 참여를 촉진합니다.

이렇게 되면 평가자는 '협업능력이 좋아 보인다'가 아니라 어떤 행동을 보여주었는지를 근거로 점수를 줄 수 있습니다. 이때 5점이든 10점이든 평가의 질은 훨씬 높아집니다.

🍪 면접관의 숙련도를 고려해야 한다

채용담당자가 척도를 결정할 때 반드시 고려해야 할 요소가 하나 더 있습니다.
바로 면접관의 숙련도입니다.

모든 면접관이 동일한 수준의 평가 경험을 가지고 있지는 않습니다. 어떤 면접관은 수년간 채용면접을 진행했지만, 어떤 면접관은 이번이 첫 면접일 수도 있습니다. 현업 전문가는 직무를 잘 알지만 평가에는 익숙하지 않을 수도 있습니다.

이런 상황에서 10점 척도를 사용하면 평가자 간 차이가 커질 가능성이 있습니다.
A 면접관의 8점과 B 면접관의 8점이 실제로 같은 수준을 의미하지 않을 수도 있습니다.

따라서 면접관의 숙련도가 다양하고 교육시간이 제한되어 있다면 5점 척도로 단순화하고 행동기준을 명확하게 제공하는 방식이 실무적으로 더 안전할 수 있습니다.
반대로 평가자 교육이 충분하고 구조화된 면접을 운영하며 행동기준까지 정교하게 설계되어 있다면 10점 척도의 장점을 활용할 수 있습니다.

🍪 그렇다면 채용에서는 언제 5점, 언제 10점을 사용할까

실무적으로는 면접의 단계와 목적에 따라 다르게 적용하는 것을 고려할 수 있습니다.

[초기면접이라면 5점 척도가 편리합니다]
지원자가 많고 면접관도 많다면 평가의 복잡성을 낮추는 것이 중요합니다.
초기면접에서 지원자가 요구되는 최소 기준을 충족하는지를 판단하는 것이 목적이라면 5점 척도로도 충분합니다.
특히 대규모 공채나 신입사원 채용처럼 많은 지원자를 짧은 기간에 평가해야 하는 경우에는 더욱 그렇습니다.

[구조화면접이라면 5점 또는 7점 척도를 고려할 수 있습니다]
질문과 평가역량이 표준화되어 있고 평가자에게 행동기준이 제공되어 있다면 조금 더 세밀한 척도를 사용할 수 있습니다.
이 경우 중요한 것은 점수의 개수보다 행동기준과 평가자의 공통 이해입니다.

[최종면접이라면 10점 척도의 장점이 커집니다]
최종면접에서는 이미 일정 수준 이상의 후보자만 남습니다.
따라서 부족하다 / 보통이다 / 우수하다 정도로 구분하는 것보다 우수한 후보자 사이의 미세한 차이를 표현하는 것이 중요해집니다.
이때 10점 척도를 사용할 수 있습니다.
다만 평가기준이 정교하게 마련되어 있어야 합니다.

[평가센터나 집단과제라면 10점 척도를 적극적으로 고려할 수 있습니다]
집단토론, 사례분석, 발표, 역할수행과 같이 지원자의 행동을 직접 관찰할 수 있는 평가방법은 10점 척도와 비교적 잘 맞습니다.
왜냐하면 관찰 가능한 행동이 많기 때문입니다.

예를 들어 집단토론에서

다른 사람의 정보를 활용하는가
논점을 구조화하는가
의견 차이를 조정하는가
자신의 판단을 합리적으로 수정하는가
의사결정을 촉진하는가

등을 관찰한다면 행동 수준을 비교적 세밀하게 구분할 수 있습니다.

🍪 오히려 10점보다 5점이 좋은 경우도 많다

여기서 중요한 것은 정교한 척도와 정교한 평가를 혼동하지 않는 것입니다.
평가자가 지원자의 행동을 충분히 관찰하지 못하는 짧은 면접이라면 10점 척도를 사용하는 것이 큰 의미가 없습니다.

예를 들어 20분 동안 지원자의 답변 몇 개를 듣고 면접관에게 10점 만점으로 평가하라고 하면, 7점과 8점의 차이를 정확하게 판단하기 어려울 수 있습니다.

이런 상황에서는 차라리

1점 = 명확한 미달
2점 = 다소 미흡
3점 = 요구수준 충족
4점 = 우수
5점 = 매우 우수

와 같이 기준을 명확히 하는 것이 더 효과적일 수 있습니다.

즉, 짧은 면접 + 비숙련 면접관 + 불명확한 평가기준이라면 10점 척도보다 5점 척도가 오히려 낫습니다.

🍪 채용담당자가 한 가지 더 주의할 점

면접평가에서는 숫자가 많아질수록 객관성이 높아졌다고 착각하기 쉽습니다.

예를 들어
A 지원자 87점, B 지원자 85점이라고 나오면 매우 과학적으로 보입니다.

하지만 실제로 면접관이 A에게 87점을 준 이유가 "전체적으로 느낌이 좋았습니다."라면 87이라는 숫자는 객관성을 만들어주지 못합니다. 오히려 숫자가 정교해 보이기 때문에 주관적인 판단을 감추는 효과가 생길 수도 있습니다.

따라서 채용담당자는 점수의 세밀함보다 점수의 근거를 먼저 봐야 합니다.
"왜 7점입니까?" 이 질문에

면접관이 "왠지 7점 정도인 것 같습니다."라고 답한다면 10점 척도는 의미가 없습니다.

반대로
"지원자는 다른 지원자의 의견을 듣고 자신의 주장을 수정했으며, 최종적으로 두 의견을 통합한 대안을 제시했습니다. 다만 논의를 먼저 구조화하는 행동은 부족했습니다."
라고 설명할 수 있다면 5점 척도에서도 상당히 좋은 평가가 가능합니다.

🍪 비에스씨의 제안: 척도보다 먼저 '평가체계'를 설계해야 한다

채용평가를 개선하려는 기업이라면 단순히 5점 척도를 10점 척도로 바꾸는 것부터 시작할 필요는 없습니다.
오히려 다음 순서가 중요합니다.

평가역량 정의
→ 관찰 가능한 행동 정의
→ 질문과 과제 설계
→ 행동기준 설정
→ 면접관 교육
→ 평가척도 결정
→ 평가 결과 분석

이 순서가 바뀌면 안 됩니다.

특히 구조화면접에서는 질문만 표준화해서는 충분하지 않습니다.
무엇을 물을 것인가뿐 아니라, 어떤 답변과 행동을 어느 수준으로 평가할 것인가까지 표준화해야 합니다.

그리고 면접관 숙련도가 충분하지 않다면 10점 척도를 억지로 사용하는 것보다 5점 척도와 명확한 행동기준을 결합하는 것이 더 현실적인 선택일 수 있습니다.

반대로 평가자 교육이 충분하고, 행동관찰형 과제가 잘 설계되어 있으며, 최종 후보자 간 미세한 차이를 구분해야 한다면 10점 척도는 좋은 선택이 될 수 있습니다.

🍪 면접평가의 핵심은 5점도 10점도 아니다

5점 척도는 평가하기 쉽고 평가자 간 일관성을 확보하기에 유리합니다.
10점 척도는 잘 설계된 환경에서 지원자 간 미세한 차이를 표현하기에 유리합니다.

따라서 어느 하나를 무조건 선택하기보다는 채용 단계, 평가목적, 면접관 숙련도, 평가과제의 구조화 수준을 고려해야 합니다.

5점 척도를 10점 척도로 바꾼다고 면접이 정교해지는 것은 아닙니다.

좋은 면접평가는 숫자가 많아서 좋은 것이 아니라,

평가하려는 역량이 명확하고,
그 역량을 보여주는 행동이 정의되어 있으며,
면접관이 그 행동을 근거로 점수를 줄 수 있을 때

좋은 평가가 됩니다.

따라서 채용담당자가 가장 먼저 해야 할 질문은
'5점으로 할까, 10점으로 할까'가 아니라,
'우리 면접관이 이 점수를 어떤 행동을 근거로 줄 수 있도록 만들 것인가?'여야 합니다.

그 질문에 답할 수 있다면 5점도 충분히 강력한 평가도구가 될 수 있고,
필요한 경우 10점 척도로 한 단계 더 세밀하게 설계할 수도 있습니다.
척도가 평가를 정교하게 만드는 것이 아니라, 정교한 평가체계가 척도를 의미 있게 만듭니다.

면접 평가의 정확성을 높이려면 점수의 개수보다 무엇을, 어떤 기준으로 평가할 것인지가 중요합니다. 우리 회사에 맞는 면접 평가 체계를 고민하고 계신가요? 비에스씨의 K-Fit Interview를 통해 핵심 역량에 맞는 질문과 평가 기준을 설계하고, 보다 객관적이고 일관된 면접을 만들어 보세요.

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본 이미지는 AI로 만들었습니다

#리더십

🗣️ 성과를 바꾸는
리더의 대화법

구성원을 움직이는 것은 압박이 아닌 대화입니다

🍪 "요즘 저 직원은 왜 저렇게 성과가 안 나올까요?"

관리자 교육을 진행하다 보면 이런 질문을 자주 듣습니다.
그런데 이 질문에는 한 가지 중요한 함정이 있습니다.

성과가 낮다는 사실만으로는 그 이유를 알 수 없다는 것입니다.

업무를 제대로 이해하지 못해서일 수도 있고, 역량이 부족해서일 수도 있습니다. 목표나 역할이 명확하지 않았을 수도 있고, 업무 방식에 문제가 있을 수도 있습니다. 때로는 팀 내 관계나 업무환경이 원인일 수도 있고, 동기나 책임감의 문제일 수도 있습니다.

따라서 성과 이슈를 다루는 리더에게 가장 먼저 필요한 것은 강한 질책이나 압박이 아닙니다.
"왜 성과가 나지 않는가?"를 제대로 확인하는 능력입니다.

「성과를 바꾸는 리더의 대화법」 리더십교육은 성과 이슈를 사람의 문제가 아니라 대화와 코칭의 문제로 접근합니다.
핵심 흐름은 간단합니다.

성과 이슈 발견 → 원인 진단 → 면담 → 피드백 → 상황별 대응 → Follow-up

🍪 성과가 나지 않는 이유부터 찾아야 한다

성과가 기대에 미치지 못하는 구성원을 만나면 리더는 쉽게 결론을 내립니다.

“역량이 부족한 것 같아.”
“의욕이 없는 것 같아.”
“태도가 문제야.”

하지만 이런 판단은 실제 원인과 다를 수 있습니다.

예를 들어 업무를 제대로 수행하지 못하는 직원이 있다고 해보겠습니다.
그 직원에게 업무 역량이 부족한 것일 수도 있지만, 애초에 무엇을 언제까지 어느 수준으로 해야 하는지가 명확하게 전달되지 않았던 것일 수도 있습니다.
또 역량은 충분하지만 업무 우선순위를 제대로 정하지 못하고 있을 수도 있습니다.
혹은 상사와의 관계에서 갈등이 생기면서 업무 몰입도가 떨어졌을 수도 있습니다.

그래서 교육에서는 성과 이슈의 원인을 크게 다음과 같이 살펴봅니다.

목표·역할의 문제
무엇을 해야 하는지, 어느 수준까지 해야 하는지가 명확하지 않은 경우입니다.

역량·지식의 문제
하고자 하는 의지는 있지만 필요한 지식이나 기술, 경험이 부족한 경우입니다.

업무행동의 문제
역량은 있지만 일정관리, 보고, 협업, 업무처리 등 실제 행동에 문제가 있는 경우입니다.

동기·태도의 문제
업무에 대한 의욕이 낮거나 새로운 업무를 회피하는 등 동기와 태도에서 문제가 나타나는 경우입니다.
관계·환경의 문제
상사와의 관계, 팀 갈등, 과도한 업무량, 자원이나 정보 부족 등 개인 외적인 요인이 작용하는 경우입니다.
책임·의지의 문제
명확한 기대수준과 충분한 지원에도 불구하고 개선하려는 행동이나 책임 있는 태도가 부족한 경우입니다.

여기서 중요한 것은 '못하는 사람'과 '하지 않는 사람'을 구분하는 것입니다.
그리고 더 중요한 것은 '하지 않는 것처럼 보이는 사람'이 정말 하지 않는 사람인지 확인하는 것입니다.
그 확인의 출발점이 바로 면담입니다.

🍪 성과면담은 추궁하는 자리가 아니다

성과가 좋지 않은 구성원과 면담한다고 하면 많은 리더가 먼저 이런 생각을 합니다.

'이번에는 확실하게 이야기해야겠다.'
'정신을 차리게 해야겠다.'

하지만 성과면담의 목적은 구성원을 몰아붙이는 것이 아닙니다. 성과에 관한 사실을 확인하고, 원인을 파악하고, 앞으로 무엇을 바꿀 것인지 합의하는 것입니다.

그래서 교육에서는 성과면담을

사실 확인 → 원인 탐색 → 기대수준 확인 → 개선방안 합의

의 흐름으로 접근합니다.

예를 들어, "왜 이렇게 일을 못했습니까?"라고 묻는 것과
"이번 업무가 계획보다 일주일 늦어진 이유를 어떻게 보고 계십니까?"라고 묻는 것은 전혀 다릅니다.
첫 번째 질문은 상대방을 방어적으로 만들 가능성이 높습니다. 반면 두 번째 질문은 구체적인 사실을 놓고 원인을 확인하는 대화로 이어질 수 있습니다.

물론 구성원의 이야기를 듣는다고 해서 모든 설명에 동의해야 하는 것은 아닙니다.
"그런 상황이 있었다는 것은 이해했습니다. 다만 결과적으로 일정이 지연되었다는 점은 별도로 이야기할 필요가 있습니다."

이처럼 공감과 동의, 경청과 수용을 구분하는 것도 성과면담에서 중요한 리더의 기술입니다.

🍪 피드백은 많이 하는 것보다 제대로 하는 것이 중요하다

면담을 통해 성과 이슈와 원인을 확인했다면 다음은 피드백입니다.
여기서 중요한 질문이 하나 있습니다.

모든 상황에서 똑같은 방식으로 피드백해야 할까요?

그렇지 않습니다.
리더는 상황에 따라 어떤 피드백이 필요한지 판단해야 합니다. 교육에서는 Richard Williams가 제시한 피드백의 네 가지 유형을 활용해 피드백을 살펴봅니다.

① 지지적 피드백

잘한 행동을 인정하고 강화하는 피드백입니다.
"이번에는 고객의 질문을 끝까지 듣고 답변한 점이 좋았습니다."
구체적인 행동을 인정하면 구성원은 무엇을 계속해야 하는지 알 수 있습니다.

② 교정적 피드백

기대에 미치지 못한 행동을 구체적으로 짚고 개선을 요구하는 피드백입니다.
성과 이슈를 다룰 때 특히 중요한 유형입니다.

"왜 이것밖에 못했습니까?"보다는
"이번 보고서에는 핵심 데이터의 출처가 빠져 있었습니다. 다음 보고서부터는 제출 전에 출처를 확인해 주시기 바랍니다."처럼, 사람이 아니라 행동을 이야기해야 합니다.

③ 무의미한 피드백

형식적으로 이루어지지만 실제 행동 변화로 이어지지 않는 피드백입니다.
"조금 더 노력해 주세요."
"앞으로 잘해봅시다."
"적극적으로 해주세요."
이런 말은 듣는 순간에는 그럴듯하지만 구성원이 무엇을 어떻게 바꿔야 하는지 알기 어렵습니다.

④ 공격적 피드백

행동이 아니라 사람을 비난하거나 자존심을 훼손하는 방식의 피드백입니다.

"대체 왜 이렇게 일을 못합니까?"
"이 정도도 못하면 어떡합니까?"

이런 피드백은 당장의 감정을 표현하는 데는 도움이 될지 모르지만, 장기적인 행동 변화에는 오히려 부정적인 영향을 줄 수 있습니다.
결국 중요한 것은 교정적 피드백을 하지 않는 것이 아니라, 교정적 피드백을 제대로 하는 것입니다.

성과 이슈가 있는 구성원에게 리더가 해야 할 말은 분명해야 합니다.
다만 그 말은 사람에 대한 평가가 아니라 관찰 가능한 행동과 앞으로의 기대행동을 향해야 합니다.

🍪 그런데 구성원이 이렇게 반응한다면

실제 현장에서 리더를 가장 어렵게 만드는 것은 피드백 자체보다 구성원의 반응일 때가 많습니다.

"저만 그런 게 아닌데요."
"저는 최선을 다했습니다."
"팀장님이 저만 가지고 그러시는 것 같습니다."
"제가 뭘 더 어떻게 해야 합니까?"

이때 리더가 감정적으로 대응하면 대화는 쉽게 논쟁으로 바뀝니다.

"다른 사람이 무슨 상관이에요?"
"최선을 다했으면 결과가 이렇습니까?"
"그런 피해의식부터 버리세요."

이런 방식으로 대응하면 문제의 핵심에서 멀어지기 쉽습니다. 그래서 교육에서는 실제 상황을 놓고 구성원의 반응에 어떻게 대응할 것인지를 연습합니다.
핵심은 다시 구체적인 사실과 기대행동으로 돌아오는 것입니다.

'다른 사람도 그렇다'는 이야기가 나오더라도,
"다른 구성원의 문제는 별도로 이야기하겠습니다. 지금은 본인의 업무에서 어떤 부분을 개선할 수 있을지 이야기해보겠습니다."라고 대화를 되돌릴 수 있어야 합니다.

"저는 최선을 다했습니다"라는 말에도,
"최선을 다했다는 점은 이해합니다. 그렇다면 다음에는 어떤 행동을 바꾸면 결과가 달라질 수 있을지 함께 찾아봅시다."라고 이야기할 수 있습니다.

성과코칭에서 중요한 것은 논쟁에서 이기는 것이 아니라 행동의 변화를 만드는 것입니다.

🍪 모든 성과 이슈를 코칭으로 해결할 수 있는 것은 아니다

여기서 리더가 한 가지 더 기억해야 할 것이 있습니다.
모든 성과 문제를 코칭만으로 해결할 수 있는 것은 아닙니다.

역량 부족이라면 교육이나 업무지원이 필요할 수 있습니다.
업무환경이 문제라면 리더가 환경을 바꿔야 할 수도 있습니다.
역할과 목표가 불명확하다면 기대수준부터 다시 설정해야 합니다.

반대로 충분한 지원과 명확한 기대수준에도 불구하고 동일한 문제가 반복된다면 성과에 대한 책임을 분명하게 하는 관리가 필요할 수도 있습니다.

따라서 좋은 리더는 모든 구성원에게 똑같은 처방을 내리지 않습니다.
원인이 다르면 대화가 달라지고, 대화가 달라지면 피드백과 대응도 달라져야 합니다.

🍪 교육의 마지막은 실제 구성원과의 대화 준비다

3시간의 교육을 듣고 '좋은 내용이었다'로 끝나면 현장에서는 쉽게 잊힙니다.
그래서 마지막에는 참가자가 실제 구성원 한 명을 떠올려 성과코칭 Action Plan을 작성합니다.

어떤 성과 이슈가 있는가?
원인은 무엇이라고 생각하는가?
면담에서 무엇을 질문할 것인가?
어떤 피드백을 할 것인가?
어떤 유형의 피드백이 적절한가?
구성원은 어떻게 반응할 것인가?
나는 어떻게 대응할 것인가?
이후 무엇을 점검할 것인가?

이렇게 정리하면 교육에서 배운 내용이 하나의 실제 행동계획으로 연결됩니다.

🍪 성과를 바꾸는 것은 결국 대화다

성과가 낮은 구성원을 만났을 때 리더가 가장 쉽게 선택하는 방법은 압박입니다.
하지만 압박만으로 지속적인 성과 변화를 만들기는 어렵습니다.

먼저 왜 성과가 나지 않는지 확인하고,
그다음 구성원의 이야기를 듣고,
필요한 행동을 구체적으로 피드백하고,
구성원의 반응에 따라 적절하게 대응하고,
이후 실제 행동이 바뀌었는지 Follow-up해야 합니다.

결국 성과관리는 숫자만 관리하는 일이 아닙니다.
성과에 대해 불편하더라도 제대로 이야기할 수 있는 리더가 되는 것, 그것이 성과코칭 리더십의 출발점입니다.
비에스씨의 「성과를 바꾸는 리더의 대화법」은 이러한 관점에서 성과 이슈의 진단부터 성과면담, 피드백, 상황별 대응까지 실제 관리자들이 현장에서 활용할 수 있도록 구성된 3시간 과정입니다.

성과를 바꾸고 싶다면, 먼저 대화를 바꿔야 합니다.

🍪 3줄 요약

구성원의 성과가 낮은 이유는 역량 부족뿐 아니라 목표·역할, 업무행동, 동기, 관계·환경 등 다양하므로 원인을 정확히 진단하는 것이 중요합니다.
효과적인 성과코칭은 구성원을 질책하기보다 구체적인 사실을 바탕으로 면담하고, 상황에 맞는 피드백을 통해 행동 변화를 이끌어내는 과정입니다.
비에스씨의 「성과를 바꾸는 리더의 대화법」은 원인 진단부터 성과면담, 피드백, 상황별 대응, 실행계획까지 실습하는 3시간 리더십 교육입니다.

리더의 대화가 달라지면 구성원의 행동과 팀의 성과도 달라질 수 있습니다. 하지만 소통 방식의 변화는 단순히 대화 기술을 익히는 것만으로 이루어지지 않습니다. 리더 자신의 특성을 이해하고, 실제 업무 상황에서 적절한 소통과 피드백을 실천하는 것이 중요합니다. 비에스씨의 리더십교육을 통해 우리 조직에 필요한 리더의 역량을 개발하고, 성과를 이끄는 리더십을 만들어 보세요.

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📨 비에스씨 소식

[온디맨드 리포트] 숫자를 문장으로, 해석은 즉시. 인성검사 온디맨드 리포트 출시

비에스씨가 복잡한 인성검사 결과를 바로 읽히는 문장형 해석으로 바꿔 주는 '온디맨드 리포트(On-Demand Report)'를 새롭게 선보입니다. 온디맨드 리포트는 지원자의 주요 성향과 강점, 유의 지점을 쉬운 문장으로 풀어 주며, 신청 즉시 산출되어 기다릴 필요가 없습니다. 오랜 기간 축적된 전문가 해석 데이터를 바탕으로 모든 지원자를 같은 기준에서 해석하므로 대규모 채용에서도 많은 지원자를 담당자 간 편차 없이 빠르게 검토할 수 있습니다. 면접에서 확인할 포인트까지 함께 짚어 주어 검사 결과가 곧바로 면접 준비로 이어집니다. ⚡
전체 응시자는 온디맨드 리포트로 신속하게, 핵심 인재는 전문가가 직접 작성하는 내러티브 리포트로 깊이 있게.
두 리포트를 함께 활용하시면 인재 선발의 속도와 깊이를 모두 확보할 수 있습니다.

※ 출시를 기념해 연말까지 온디맨드 리포트 무상 제공 프로모션을 진행합니다. 지금 바로 문의 주세요.

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[면접관 교육] 'AI 시대의 면접, 어떻게 진행할 것인가' A사 면접관 교육으로 답하다

업무와 일상의 모든 장면에 AI가 스며든 지금, 면접은 이제 AI와 자유자재로 협력하며 역량을 극대화할 수 있는 인재를 가려내야 합니다. 이번 가을 비에스씨는 A사와 함께 'AI 시대의 인재 선발'을 위한 면접관 교육을 설계하고 진행했습니다. 핵심 인재의 필수 조건인 고차원적 인지 능력과 인성 요인은 물론, 새롭게 요구되는 역량까지 평가하는 방법을 안내했습니다. 이를 PT 면접, 심층 면접, 토론 면접에 적용하는 실전 진행법과, 역량의 증거를 깊이 파고드는 다각적인 질문을 만드는 법까지 함께 다뤘습니다. 특히 지원자가 AI를 활용해 준비한 PT 발표를 어떻게 탐침해서 평가할 것인가에 대한 구체적인 해법도 담았습니다. 파일럿 교육까지 시행해 현장의 목소리를 반영하고 완성도를 높인 이번 면접관 교육으로, 비에스씨는 면접의 새로운 기준을 제시했습니다.
비에스씨는 앞으로도 최신의 HR 이슈를 반영하고 기업별 채용 목적과 운영 여건을 고려해, 평가 기준의 설계부터 이를 현장에서 적용하는 면접관의 준비까지 함께하겠습니다. 🤝
AI 시대, 우리 회사에 꼭 맞는 면접 방식과 면접관 교육을 함께 고민하고 계신가요? 한국형 구조화 면접인 비에스씨의 K-Fit Interview는 기업별 핵심 역량에 맞는 평가 기준을 설계하고, 면접관이 이를 실제 채용 현장에서 일관되게 적용할 수 있도록 지원합니다. 지금 문의해 보세요.

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[웨비나] '짧고 강력한 면접, 우리 회사에 맞게!' 성료

비에스씨는 지난 10월 29일, HR 담당자와 리더를 대상으로 ‘짧고 강력한 면접, 우리 회사에 맞게!’ 웨비나를 진행했습니다. 이번 웨비나에서는 현장에서 반복되는 면접 실패 사례를 짚어보고, 제한된 시간 안에 기업에 필요한 역량을 평가하는 방법을 공유했습니다.
먼저 짧은 시간에 너무 많은 역량을 평가하거나, 표준 질문지를 활용하면서도 추가 질문 없이 넘어가는 등 면접의 설계부터 진행, 평가·기록까지 놓치기 쉬운 문제를 살펴봤습니다. 이를 통해 평가할 역량을 명확히 정하고, 구체적인 행동을 확인하는 질문과 기록으로 판단의 근거를 확보해야 한다는 점을 강조했습니다.
이어 한국형 구조화 면접 K-Fit Interview를 통해 이러한 원칙을 실제 면접에 적용하는 방법을 소개했습니다. 기업고객(B2B) 영업 직무를 예로 들어 평가 요소에 맞춰 직무·경험·상황 질문을 구성하고, 추가 질문으로 확인한 답변을 구체적인 기준에 따라 평가하는 과정을 설명했습니다. 또한 기업별 특성에 맞게 면접을 설계한 사례와 함께, 면접관이 공통된 기준을 적용할 수 있도록 사전 교육과 운영 준비를 갖추는 방안도 다뤘습니다.
참여해 주신 모든 분께 진심으로 감사드립니다. 비에스씨는 앞으로도 HR 현장의 고민을 함께 나누고, 실무에 도움이 되는 주제로 찾아뵙겠습니다. 다음 웨비나에도 많은 관심 부탁드립니다. 👏
우리 회사의 면접에도 적용해 보고 싶으신가요? K-Fit Interview는 직무와 평가 목적에 맞는 질문·평가 기준 설계부터 면접관 교육까지 지원합니다. 우리 회사에 맞는 면접을 비에스씨와 함께 준비해 보세요.

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💬 비스킷 상담 코너

📮 지난 뉴스레터에 이런 이야기가 도착했어요

💬 [리더십] "…중간관리자(라인장·팀장)의 평가·피드백 역량을 어떤 방식으로 진단·개발하면 좋은지…" - 곽XX 구독자

🗣️ 비스킷의 답변
중간관리자의 평가·피드백 역량은 관련 지식뿐 아니라 실제 면담에서 어떻게 판단하고 전달하는지를 함께 살펴보는 것이 중요합니다. 평가 기준을 알아도 근거를 설명하거나 구성원의 반응에 대응하는 데에는 어려움을 겪을 수 있기 때문입니다.
산업·조직심리학자 조지 손턴(George C. Thornton III)과 데버라 럽(Deborah E. Rupp)은 공저 『Assessment Centers in Human Resource Management』(2006)에서 평가센터를 선발뿐 아니라 역량 진단과 개발에 활용하는 방법을 다룹니다. 이러한 개발 목적의 접근인 DC(Development Center)는 실제와 유사한 모의 과제를 수행하게 하고, 관찰한 행동을 피드백하며 역량을 개발하는 방식입니다.
예를 들어 성과가 기대에 미치지 못한 팀원과의 면담을 진행하며, 관리자가 평가 기준과 업무 사실을 연결하는지, 판단 근거를 구체적으로 전달하는지, 상대의 이야기를 듣고 개선 방안을 함께 정하는지 살펴볼 수 있습니다. 이후 잘한 행동과 보완할 행동을 짚어주고, 부족한 부분을 다시 연습하도록 합니다. 실제 업무에서 적용할 과제를 정하고 상사나 코치와 실행 과정을 점검하는 것도 도움이 됩니다.
핵심은 실습으로 확인하고, 피드백하고, 현장에서 반복하는 과정입니다. 진단 결과가 점수에 머무르지 않고 ‘다음 면담에서 바꿀 행동’으로 이어질 때 개발 방향도 선명해집니다.

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[BiSCuit] 💡 잘하는 리더가 오히려 바뀌기 어렵다?! (제72호)

2026. 10. 15.

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