[BiSCuit] 🧩 HRM과 HRD, 하나의 역량모델로 충분할까 (제68호)

HRM과 HRD에 필요한 역량모델은?

2026. 8. 20.

구독자 님, 안녕하세요? 비스킷 뉴스레터입니다.

요즘 같은 8월이면 슬슬 기다려지는 ‘마법’이 하나 있습니다. 바로 ‘처서 매직’인데요. 🌿
더위가 그친다는 처서(處暑)가 지나면 거짓말처럼 공기가 달라진다는 뜻에서 생긴 말입니다. 그런데 요즘은 처서가 지나도 한여름 같은 날이 이어지곤 합니다. 달력에는 분명 가을이 가까워졌는데, 현실의 계절은 그렇게 칼같이 나뉘지 않는 모양입니다.

생각해 보면 우리 일도 비슷합니다.
평가와 육성, ‘우리다움’과 ‘나다움’. 서로 다른 것처럼 보이지만 어디까지 같아야 하고, 어디서부터 달라져야 하는지 명확하게 선을 긋기는 어렵습니다. 중요한 건 둘 중 하나를 선택하는 것이 아니라, 그 사이에서 가장 적절한 지점을 찾는 일인지 모르겠습니다.

여름과 가을의 경계에 선 이번 비스킷에서는, HRM과 HRD를 연결하는 역량모델의 조건, 그리고 같으면서도 다르고 싶은 우리를 설명하는 ‘최적 차별성 이론’을 함께 살펴봅니다.

아직은 뜨거운 8월이지만, 가끔 불어오는 바람에서 다음 계절을 먼저 발견하듯

이번 비스킷에서도 익숙한 HR을 조금 다르게 바라보는 순간을 만나보세요. 🍃

📋 이번 호에 준비한 내용이에요.

HR일반 | HRM과 HRD, 하나의 역량모델로 충분할까 🧩
조직문화 | 최적 차별성 이론: 같으면서 다르고 싶다 ⚖️

본 이미지는 AI로 만들었습니다

#HR일반

🧩 HRM과 HRD,

하나의 역량모델로 충분할까

현대 역량체계는 '성과를 위한 행동을 설계'하는 쪽으로 이동하고 있습니다.

🍪 하나의 역량모델로 HRM와 HRD 모두 해결이 가능할까

많은 기업이 역량모델을 구축할 때 다음과 같은 목표를 동시에 달성하고자 합니다.

채용과 승진
성과평가
리더 선발
교육과 육성
코칭
승계계획

즉 하나의 역량모델로 HRM(Human Resource Management)과 HRD(Human Resource Development)를 모두 해결하려는 것입니다.
그러나 실제 프로젝트 현장에서는 여기서 구조적인 문제가 자주 발생합니다. 평가를 위한 역량언어와, 개발을 위한 행동언어가 서로 다르기 때문입니다. 많은 기업의 역량모델이 "좋은 말의 집합"으로 끝나는 이유도 여기에 있습니다. 평가에는 활용되지만, 교육과 행동 변화에는 연결되지 못하는 것입니다.

이번 글에서는

HRM형 역량모델과 HRD형 역량모델의 차이
Hay Group 계열 모델과 Spencer 계열 모델의 특징
최근 역량체계가 Capability와 Behavior 중심으로 이동하는 이유

를 함께 살펴보겠습니다.

🍪 HRM용 역량모델과 HRD용 역량모델은 왜 다른가

HRM용 역량모델은 주로 다음 목적을 위해 설계됩니다.

채용
승진
성과평가
핵심인재 선발
승계계획

따라서 행동 지표도 자연스럽게 결과 중심이 됩니다.

예를 들면 다음과 같습니다.

전략적으로 사고한다
조직 관점에서 의사 결정한다
변화를 주도한다
고객 중심으로 판단한다

이런 표현은 평가에는 매우 유용합니다. 고성과자의 특징을 압축적으로 보여주기 때문입니다.
하지만 교육 현장에서는 곧바로 질문이 나옵니다.

"그래서 실제로 무엇을 하면 되는가?"

즉 HRM형 행동 지표는

추상적이고
결과 중심이며
성숙도 묘사형인 경우가 많습니다.

반면 HRD에서는 행동을 훈련할 수 있는 수준까지 내려야 합니다.
예를 들어 같은 '의사소통' 역량이라도 HRD에서는 다음과 같이 바뀝니다.

상대의 핵심 관심사를 질문으로 확인한다
자신의 의견을 3문장 이내로 요약한다
반대 의견을 재진술한 뒤 자신의 의견을 제시한다
회의 종료 전에 실행 항목을 명확히 합의한다

이렇게 되면

관찰할 수 있고
실습할 수 있고
피드백할 수 있고
반복 훈련이 가능해집니다.

즉 HRM은 '무엇을 중요하게 보는가'에 강하고,
HRD는 '어떻게 행동을 바꾸는가'에 강합니다.

🍪 Hay Group 계열 모델: 영향 범위(Span of Impact) 중심 접근

Hay Group 계열의 역량 모델은 역량 수준을 '영향 범위' 중심으로 정의하는 특징이 있습니다.
예를 들면

개인 수준
팀 수준
부서 수준
전사 수준
외부 생태계 수준

처럼 역할의 범위와 책임 크기를 기준으로 레벨을 구분합니다.

이 접근은 특히

직급 체계
승진
글로벌 공통 기준
리더 선발
보상 체계

와 연결하기에 매우 효과적입니다.

왜냐하면 상위 리더일수록

더 넓은 영향 범위
더 복잡한 이해관계
더 긴 시간축
더 높은 불확실성

을 다루기 때문입니다.

즉 Hay Group식 접근은 '조직 안에서 얼마나 큰 역할을 수행하는가'를 설명하는 데 강점이 있습니다.

그러나 HRD 관점에서는 한계도 존재합니다.
예를 들어

'전사 이해관계를 조율한다'라는 행동 지표는 높은 수준의 역할을 설명하지만,
어떻게 조율하는지
어떤 행동을 연습해야 하는지
무엇을 피드백해야 하는지

는 충분히 드러나지 않습니다.

즉 영향 범위는 설명하지만, 행동 변화 메커니즘까지는 내려오지 않는 경우가 많습니다.

🍪 Spencer 역량사전: 행동 정교함(Behavioral Sophistication) 중심 접근

반면 Spencer 계열 역량 사전은 행동의 복잡성과 정교함에 더 주목합니다. Spencer 모델의 특징은 단순히 역할 범위가 아니라

행동 강도(Intensity)
행동 복잡성(Complexity)
인지적 정교함(Sophistication)

을 기준으로 역량 수준을 바라본다는 점입니다.

예를 들어 같은 '영향력' 역량이라도

단순 설명
논리적 설득
이해관계자 맞춤 설득
간접 영향력 활용
정치적 역학 조정
장기적 영향 구조 설계

처럼 행동 전략 자체가 더 복잡해집니다.

즉

Hay Group은 '얼마나 큰 범위를 다루는가'
Spencer는 '얼마나 정교하게 행동하는가'

에 더 가깝습니다.

이 때문에 Spencer 모델은 상대적으로 HRD 친화성이 높습니다.
왜냐하면

행동 수준이 드러나고
성장 단계가 보이며
코칭 포인트를 찾기 쉽기 때문입니다.

🍪 그런데 최근 HRD는 여기서 한 단계 더 내려간다

흥미로운 점은 최근 HRD와 리더십 개발의 흐름이 Spencer 모델보다도 더 미세한 수준으로 내려가고 있다는 것입니다.
과거에는 '역량(Competency)' 중심이었다면, 최근에는

Capability
Skill
Behavior
Habit
Critical Moment Action

수준까지 세분화하려는 흐름이 강해지고 있습니다.

왜냐하면 실제 행동 변화는 추상적 역량이 아니라

회의에서 어떤 질문을 하는가
갈등 상황에서 어떤 표현을 사용하는가
피드백을 어떻게 전달하는가
목표를 어떤 방식으로 합의하는가

같은 마이크로 행동에서 발생하기 때문입니다.

예를 들어 '협업' 역량도 단순히

'팀 간 협업을 촉진한다' 수준이 아니라
상충하는 우선순위를 명시적으로 조율한다
상대 부서의 KPI를 먼저 확인한다
갈등 상황에서 공통 목표를 재정의한다
회의 종료 전에 책임자를 명확히 합의한다

같은 행동 수준까지 내려가야 실제 학습 전이가 발생합니다.

🍪 현대 역량체계는 '평가 사전'에서 '행동 시스템'으로 이동하고 있다

과거의 역량모델은 주로 '좋은 인재의 특징'을 정의하는 데 초점이 있었습니다.
그러나 최근에는

AI 기반 직무 변화
역할 경계의 약화
빠른 기술 전환
애자일 조직 확산

등으로 인해 단순한 역량 정의만으로는 조직 변화 속도를 따라가기 어려워졌습니다.

그래서 최근 선진 기업들은 역량체계를 단순 평가 사전(Dictionary)이 아니라

Capability Architecture
Behavioral Architecture
Leadership Expectations
Skill Taxonomy

처럼 '역할 + 행동 + 학습 + 성장경로'를 연결하는 방향으로 재설계하고 있습니다.

즉 현대 역량체계의 핵심은 단순히

'무슨 역량이 중요한가'를 정의하는 것이 아니라,
'어떤 행동이 반복되면 성과가 만들어지는가'

를 설계하는 방향으로 이동하고 있는 것입니다.

🍪 마무리: 앞으로의 역량모델은 행동 설계의 문제다

결국 하나의 역량모델로 HRM과 HRD를 동시에 해결하려면 다음이 함께 필요합니다.

HRM 관점의 역할·영향 범위 정의
Spencer식 행동 복잡성 정의
HRD 관점의 마이크로 행동 설계
실제 현업 상황 기반 행동 예시
학습·코칭·피드백 구조 연결

즉 앞으로의 역량체계는 단순한 평가 프레임이 아니라 '조직이 원하는 행동이 반복되도록 만드는 시스템'에 가까워질 가능성이 높습니다.

그리고 미래의 HR은 결국 다음 질문에 답해야 할지도 모릅니다.

우리는 좋은 사람의 특징을 정의하고 있는가,
아니면 좋은 행동이 반복되도록 설계하고 있는가?

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본 이미지는 AI로 만들었습니다

#조직문화

⚖️ 최적 차별성 이론
: 같으면서 다르고 싶다

우리는 누구나 같으면서 다르고 싶어합니다.

🍪 최적 차별성 이론이란

우리는 누구나 소속되고 싶으면서도, 동시에 특별하고 싶다는 욕구를 두고 있습니다.
이것을 설명하는 사회심리학 이론이 바로 최적 차별성 이론(Optimal Distinctiveness Theory, ODT)입니다.
1991년 심리학자 마릴린 브루어(Marilynn Brewer)가 제안한 이 이론은, 개인과 집단이 모두 '같음과 다름 사이의 균형'을 추구한다는 점을 강조합니다.

🍪 개인에게 적용되는 최적 차별성

소속감 욕구
- '나는 우리 팀의 일원이다'라는 안정과 연결의 욕구
차별성 욕구
- '나는 이 팀에서 특별한 역할을 하고 있다'라는 독자성과 고유성의 욕구

개인은 이 두 가지가 너무 한쪽으로 치우치지 않도록 균형을 맞추려 합니다.

팀에서 너무 평범하게만 느껴지면, 개성 없는 존재로 지워질까 불안해집니다.
반대로 너무 튀는 존재가 되면, 소속감을 잃을까 두려워집니다.

그래서 사람은 늘 적당히 비슷하면서, 적당히 달라야 편안해집니다.

🍪 집단에도 적용되는 최적 차별성

이 원리는 개인뿐 아니라 집단 전체에도 똑같이 적용됩니다.

집단이 너무 보편적이면 특별한 정체성이 사라져 눈에 띄지 않습니다.
집단이 너무 독특하면 사회적으로 배척당할 위험이 있습니다.

따라서 집단도 스스로를 '충분히 독특하지만, 동시에 사회적으로 수용할 수 있는' 위치에 두려 합니다.

예시

스타트업
- 대기업과 차별화되는 혁신성을 내세우면서도, 시장에서는 신뢰할 수 있는 조직으로 인정받으려 함.
환경운동 단체
- 사회 문제에 대한 급진적 목소리를 내되, 제도권 내에서 영향력을 행사하고자 함.
청년 세대 집단
- 기성세대와 다른 문화 코드를 강조하면서도, 사회 주류로서의 자리도 원함.

🍪 균형의 질문

조직과 개인 모두 다음과 같은 질문을 던질 필요가 있습니다.

나는(우리는) 너무 평범해서 잊히고 있지는 않은가?
나는(우리는) 너무 달라서 배제되고 있지는 않은가?
지금의 나(우리)는 충분히 독특하면서도 충분히 수용되는 상태에 있는가?

🍪 맺음말

최적 차별성 이론은 단순히 심리학 개념을 넘어, 개인 정체성, 집단 정체성, 그리고 조직문화 전략까지 아우르는 중요한 통찰을 줍니다.

사람과 집단은 모두 같음과 다름 사이의 최적 지점을 찾아가는 여정 위에 있습니다.

결국 우리는 '너와 같은 우리'이면서도 '나만의 특별함'을 인정받을 때 가장 건강하고 강력한 에너지를 발휘할 수 있습니다.

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여러 직군을 동시에 채용하다 보면 면접관마다 중요하게 보는 역량과 평가 기준이 달라지는 것은 자연스러운 일입니다. 따라서 모든 면접관이 같은 기준으로 평가하도록 하기보다, '같은 방식으로 판단하도록 만드는 것'이 더 중요합니다.
산업·조직심리학자 마이클 캠피온(Michael A. Campion)은 1997년 발표한 구조화 면접 연구(A Review of Structure in the Selection Interview)를 통해 구조화 면접은 질문뿐 아니라 평가 절차까지 체계화할 때 일관성과 타당성을 높일 수 있다고 설명했습니다. 직무별로 확인해야 할 역량은 달라도, 관찰된 지원자의 행동을 사전에 정의된 행동기준에 따라 평가하고 그 근거를 기록하는 원칙은 모든 직무에 공통으로 적용될 수 있습니다.
결국 표준화해야 하는 것은 직무별 역량이 아니라 '판단의 과정과 근거를 설명하는 방식'입니다. 면접관이 같은 프레임으로 판단할 수 있을 때, 채용의 품질도 개인의 경험이 아닌 조직의 시스템으로 관리할 수 있습니다.

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[필기시험] A사 신입사원 공채 필기시험 출제 및 운영 용역 수주

비에스씨는 지난해에 이어 올해도 A사의 신입사원 공개채용 필기시험 출제 및 운영 용역을 수행하게 되었습니다. 이번 프로젝트에서는 인적성검사와 직무상식 문항 출제 및 채점·분석, 온·오프라인 필기시험 운영을 지원합니다.
이번 재수주는 지난해 프로젝트를 통해 검증된 문항의 품질과 난이도, 구성에 대한 신뢰가 바탕이 되었다는 점에서 의미가 있습니다. 지원자의 고차적 사고력을 변별할 수 있는 문항과 적정 난이도를 설계하는 것은 물론, 일반 경영·경제부터 Tech·Mobile, 기초과학, 통계 등 전문 영역까지 폭넓게 출제할 수 있다는 점도 비에스씨의 강점입니다.
여기에 올해는 고객사가 실제 평가 과정에서 필요로 하는 문항 공개, 온라인 검사 운영, 내부 보고를 위한 정보 제공 방식 등을 세밀하게 파악해 제안에 반영했습니다. 좋은 문항을 만드는 데 그치지 않고, 고객사가 원하는 평가 방식과 운영 체계까지 유연하게 설계할 수 있다는 점이 다시 한번 비에스씨를 선택해 주신 이유 중 하나라고 생각합니다.

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