[BiSCuit] 🫧 저성과, 그건 아마 우리의 잘못은 아닐 거야 (제54호)

저성과, 사람 말고 먼저 봐야 할 건 뭘까요?

2026. 1. 15.

구독자 님, 안녕하세요? 비스킷 뉴스레터입니다.

2026년, HR 현장은 여전히 녹록지 않습니다.

채용은 멈췄고, 조직은 그대로인데 HR이 풀어야 할 질문만 선명해지고 있습니다. 새 사람을 뽑을 게 아니라, 지금 있는 사람과 팀을 어떻게 다시 움직이게 할 것인가. 이번 호는 여기서 시작합니다.
저성과는 개인 탓으로만 돌리지 말고, 구조와 시스템, 리더십까지 들여다봐야 합니다. 조직문화도 마찬가지입니다. 고칠 대상이 아니라, 이해하고 가다듬어야 할 자산으로 봐야 하는 것이죠.
조직을 뜯어고치기보다, 지금 조직이 제대로 돌아가게 만드는 것. 그게 지금 HR이 해야 할 일 아닐까요. 그 고민을 이번 호에 담았습니다.

그럼, 오늘의 비스킷을 시작합니다!

📋 이번 호에 준비한 내용이에요.

HR일반 | 저성과, 낙인 전에 놓친 일 🧩

조직문화 | 왜 있는지 모른다면, 부수지 마세요 🔨

🍪 HR일반 | 저성과, 낙인 전에 놓친 일 🧩

■ 저성과자 관리를 어떻게 봐야 할까

저성과자 관리 이야기가 나오면 조직 분위기가 묘하게 무거워집니다. 누구도 언급하고 싶지 않지만, 경영 성과와 팀 사기 모두에 직접 영향을 주는 중요한 주제이기 때문이죠. 그런데 많은 기업이 이 문제를 ‘개인 문제’로만 다루다가 낙인효과, 퇴사 권유, 갈등만 커지는 경우가 많습니다.

그럼, 실제로 효과적인 접근은 무엇일까요?

■ ‘징벌’이 아닌 성장 회복 프로그램으로 바라보기

저성과자를 특정하고 몰아가는 방식은 심리적 안전감(Psychological Safety, Edmondson, 1999)을 해치고, 학습과 변화의 동기를 잃게 만듭니다. 따라서 메시지를 바꾸는 것부터 시작해야 합니다.

사람을 평가하려 하지 말고, 성과를 복원하는 시스템을 설계하세요.

■ 개인 이전에 시스템을 점검하라

저성과의 상당 부분은 개인 역량이 아닌 시스템 문제입니다. 학술 근거도 명확합니다.

모호한 목표는 성과를 저해함 (Goal Setting Theory, Locke & Latham, 1990)
역할 모호성은 스트레스·성과 저하를 야기 (Rizzo et al., 1970)
직무 적합도가 성과와 만족도에 직접 영향 (Person–Job Fit Theory, Kristof-Brown, 1996)
학습과 피드백 부족은 행동 개선 저해 (Bandura, 1977)

실무에서 가장 먼저 해야 할 것은 이런 것들입니다.

✅ 목표·기대 역할 재정의

✅ 평가 기준 명확화

✅ 직무–역량 매칭 점검

✅ 업무 지원 및 리소스 확인

■ 직원 교육보다 리더 역량이 더 중요하다

실제 현장에서 저성과의 출발점은 종종 목표 설정과 피드백이 서투른 리더입니다.

연구도 말합니다.

"성과 개선은 직원 교육보다 리더의 성과 관리 능력 강화가 더 효과적"
(DeNisi & Smith, 2014)

리더가 갖춰야 할 역량은 다음과 같습니다.

명확한 목표 설정 (OKR, SMART 기법 등)
주기적 피드백과 코칭
성과 대화 문서화
심리적 안전 기반의 피드백

'저성과자 관리'는 사실 '리더십 품질 관리'입니다.

■ 집합교육이 아닌 맞춤형 지원

저성과자가 교육장에 모이면 효과보다 낙인이 커집니다. 개별적 접근과 실제 업무 환경 속 개입이 필요합니다. 실행 방법은 다음과 같습니다.

1:1 코칭 (GROW 모델, Hawkins 모델 등)
멘토링 및 내부 전문가 매칭
직무 재설계(Job Crafting: Wrzesniewski & Dutton, 2001)
단기 과업 성공 경험 설계
리스킬링 트랙 운영

학습은 훈련장이 아니라 업무 현장에서 일어납니다.

■ 성과 복귀 트랙을 설계하고 추적 관리

성과가 나아졌다고 끝이 아닙니다. 성과 기복을 막으려면 Follow-up 체계가 필요합니다. 구성 요소는 다음과 같습니다.

3~6개월 추적 코칭
성과 점검 미팅
목표 및 역할 문서화
직무 적합성 재평가
지속적 피드백 루프

저성과자 관리란 단기 처방이 아닌 장기적 성장 구조 설계입니다.

■ 사람을 포기하지 않는 조직이 강하다

많은 기업이 성과 문제를 ‘인력 정리’의 관점으로 봅니다. 그러나 고성과 기업은 다르게 움직입니다. 사람을 쉽게 버리는 조직은 사람이 쉽게 떠나는 조직이 됩니다.
지속적으로 사람을 성장시키는 기업이 결국 인재 경쟁력과 혁신 역량을 확보합니다.

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🍪 조직문화 | 왜 있는지 모른다면, 부수지 마세요 🔨

■ 이 울타리는 왜 있을까

“울타리가 왜 세워졌는지 알기 전까지는, 그걸 부수면 안 됩니다.”
— G. K. 체스터턴 (영국 작가)

조직에서 “왜 이런 걸 아직도 해요?”, “이건 진짜 비효율적이잖아요?”, “옛날 방식 그만 좀 하죠!”라는 말, 한 번쯤 들어보셨죠? 요즘 시대에 맞지 않는 것 같고, 형식적이거나 답답한 문화. 당연히 바꿔야 할 것처럼 보입니다.
하지만, 잠깐만요.
바로 부수기 전에, 이 ‘울타리’가 왜 세워졌는지를 먼저 살펴볼 필요가 있습니다. 바로 ‘체스터턴의 울타리’ 이야기처럼요.

■ 울타리는 괜히 세워진 게 아니다

어느 시골길에 오래된 울타리가 하나 있었습니다. 마을 사람들은 “이 울타리 왜 있는 거야? 아무 쓸모도 없는데?”라고 말하죠. 어떤 이는 “없애자”라고 주장합니다.

하지만 체스터턴은 말합니다.
“울타리가 왜 세워졌는지를 이해하지 못한 사람은, 그걸 없앨 자격도 없다.”
왜냐고요? 그 울타리는 언젠가, 무언가를 보호하기 위해 세워졌기 때문입니다. 그게 지금은 눈에 안 보이더라도 말이죠.

■ 조직문화 속 울타리들

조직에도 수많은 ‘울타리’가 존재합니다. 예를 들어,

보고 라인의 경직성
- 자율성은 줄이지만, 책임과 리스크를 분산시키는 장치일 수 있습니다.
회의 전에 공유하는 PPT 양식
- 귀찮지만, 핵심 정보 전달의 공통 포맷으로 작용할 수 있죠.
연말 ‘무의미해 보이는’ 워크숍
- 구성원 간 비공식 관계를 유지하는 숨은 연결고리일지도요.

이런 것들을 무조건 '구식'이라며 없애는 건, 실은 보이지 않는 기능까지 함께 제거하는 일이 될 수 있습니다. 마치 성급히 울타리를 없앴더니, 그 너머에 맹수가 있었다는 걸 나중에 깨닫는 것처럼요.

■ 그럼 바꾸지 말라는 말인가요

그건 아닙니다. 울타리를 허물 수는 있습니다. 다만, 이유를 파악한 다음에.

왜 이 문화가 생겼는지, 누가 만들었는지, 어떤 문제를 해결하려 한 건지.
현재 그 목적은 여전히 유효한지, 아니면 더 나은 방식이 있는지.

이 과정을 거쳐야 울타리를 허물더라도 빈자리엔 더 나은 무언가를 세울 수 있습니다.

■ 문화는 리뉴얼, 철거가 아니다

조직문화는 건축이 아니라 정원 가꾸기에 가깝습니다. 무턱대고 갈아엎기보단, 왜 이 나무가 여기에 심어졌는지를 먼저 이해하고, 필요하다면 더 좋은 품종으로 ‘접목’하는 것이죠.
다음에 조직의 문화를 바꾸고 싶을 때, 이렇게 한번 물어보세요.
“이 문화는 우리 조직에 어떤 맹수를 막기 위해 만들어졌던 걸까?”
그리고 그 맹수가 아직 살아있는지, 아니면 사라졌는지를 확인해 보세요.

■ 지혜롭게 고쳐 쓰자

조직문화는 과거의 유산이자, 미래의 지도가 될 수 있습니다. 체스터턴의 울타리처럼, ‘왜 있는지’를 묻는 태도야말로 조직을 더 건강하게 바꾸는 첫걸음입니다.

부수는 건 쉽습니다. 하지만, 지혜롭게 바꾸는 건 이해에서 시작됩니다.

조직적합은 감이 아니라, 가치와 태도를 묻는 질문에서 시작됩니다. 비에스씨의 인성검사를 통해, 우리 조직의 일하는 방식에 맞는 인재인지, 채용 전에 알아볼 수 있습니다. 지금 파일럿테스트를 신청하셔서 그 정확성을 확인해보세요!

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[인성검사] 일본어 버전 개발 중

비에스씨는 현재 인성검사 일본어 버전을 개발 중입니다. 기존의 한국어·영어·베트남어 버전에 더해, 일본 및 일본어권 인재를 대상으로 한 채용·평가 문의가 증가함에 따라 현장의 니즈를 반영해 언어 지원을 확대하고 있습니다.

이번 일본어 버전은 단순 번역이 아닌, 문항의 의미와 맥락이 자연스럽게 전달되도록 표현을 조정하면서도 기존 인성검사의 측정 구조와 해석 일관성을 유지하는 데 중점을 두고 있습니다. 이를 통해 글로벌 채용 환경에서도 보다 안정적인 인성검사 운영을 지원할 예정입니다. 🌐

다양한 채용 현장에서 활용되고 있는 비에스씨의 인성검사를 아직 경험해보지 않으셨다면, 파일럿 테스트를 통해 직접 확인해보세요. 최대 5인까지 테스트가 가능하며, 실제 운영 환경에서의 활용성과 평가 정확성을 확인하실 수 있습니다.

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[wefit 팀빌딩 프로그램] 온라인 해석 세션 진행

비에스씨는 최근 A 사의 단일 팀을 대상으로 wefit 진단과 1시간 내외의 온라인 해석 세션을 진행했습니다.

일반적인 팀빌딩 프로그램이 3~4시간 이상 소요되는 것과 달리, wefit 해석 세션은 진단 결과를 중심으로 핵심만 압축해 짧은 시간 안에 팀의 협업 구조를 점검하도록 설계되어 있어 규모가 작거나 일정 조정이 어려운 고객사에서 적극적으로 이용하고 있습니다.
wefit 세션에 참여한 각 팀은 세션을 통해 팀 내 기여 역할의 분포, 업무 몰입에 영향을 주는 동기와 가치, 협업 과정에서 반복되는 의사소통 차이와 스트레스 지점을 공통의 언어로 정리합니다. wefit 온라인 해석 세션은 업무 흐름을 크게 방해하지 않으면서도, 소규모 팀이 빠르게 서로를 이해하고 협업의 방향을 맞추는 컴팩트한 팀 진단을 가능하게 합니다. A 사 참여 팀은 바쁜 업무 중에도 팀에 필요한 프로그램에 참여할 수 있어서 매우 유익했다는 후기를 전해주셨습니다. 🤝

팀빌딩 프로그램에 긴 참여 시간과 비용으로 고민 중이신가요? wefit 팀빌딩을 경험해 보세요. 여러분의 회사에 꼭 맞는 팀빌딩을 제공합니다.

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[wefit 온보딩 프로그램] 소규모 신입사원 온보딩에 적용하다

wefit 온보딩 교육은 조직의 니즈와 대상의 특성에 맞게 설계됩니다. 최근 채용의 규모와 관계없이 밀도 높은 온보딩 교육을 원하는 기업이 늘고 있는데요, B 기업은 기존의 자체 교육을 좀 더 체계적으로 발전시키고자 이번에 채용한 10명 내외의 신입사원을 대상으로 진행하는 1주일간의 온보딩 프로그램에 wefit 교육을 도입했습니다.
이번 교육은 신입사원이 조직 구성원으로서 가져야 할 마음가짐과 태도를 조직사회화 관점에서 전달하는 것으로 시작됩니다. 이후 wefit 결과를 바탕으로 자신의 강점, 소통방식을 조직 맥락에 연결해 이해하고, 향후 성장을 위한 액션 플랜을 세우는 것으로 마무리해서 분석 결과를 전달할 뿐 아니라 변화와 발전까지 유도합니다. 🧭
wefit 온보딩 프로그램은 2시간 내외의 컴팩트한 구성으로 도입과 운영 부담은 줄이고 핵심 메시지를 효과적으로 전달할 수 있게 설계되었습니다. 우리 조직에 딱 맞는 intensive한 교육을 찾고 계신다면 wefit 온보딩 교육을 경험해 보세요.

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조직문화, 리더십, 다면평가, 역량모델링, 서류전형, 인적성검사, 면접, 그리고 휴머닉스 등 폭넓은 주제로 생각할 거리와 과학적 연구에 기반한 인사이트를 제공하는 멋진 뉴스레터가 될게요!
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