[BiSCuit] 🤔 왜 피드백을 할수록 팀이 움츠러들까 (제56호)

피드포워드 코칭으로 바뀐 리더의 대화 방식

2026. 2. 19.

구독자 님, 안녕하세요? 비스킷 뉴스레터입니다.

설 연휴는 잘 보내셨나요? 우리는 새해 첫날과 더불어 설을 함께 지내며, 매년 두 번의 시작을 경험하는 것 같습니다. 그래서인지 이 시기는 단순히 시간이 바뀌는 순간이라기보다, 한 해의 방향과 방식을 다시 바라보게 만드는 시점처럼 느껴지기도 합니다.

새해는 시간을 새로 만드는 시기가 아니라, 우리가 반복해 온 방식을 다시 들여다보는 시기입니다. 목표는 매년 새롭게 세워지지만, 회의실과 면담 자리에서 오가는 대화, 그리고 개인의 자기관리 방식은 크게 달라지지 않는 경우가 많습니다. 그 결과, 피드백은 충분히 했다고 느끼는데 팀은 움츠러들고, 의지를 다졌는데 변화는 오래가지 않는 장면이 반복됩니다. 말의 내용이 아니라 질문의 방향, 실행을 요구하는 방식이 아니라 자신을 이해하게 만드는 출발점이 빠져 있었던 것은 아닐까요.

이번 호는 그 반복의 원인을 ‘사람을 움직이지 못하는 방식’에서 찾습니다.

피드백을 과거의 평가가 아닌 미래 행동을 설계하는 대화로 전환하는 피드포워드 코칭, 그리고 자기관리를 의지의 문제가 아닌 자기인식의 문제로 다시 바라보는 이유를 함께 살펴봅니다.

변화는 무엇을 더 해야 할지를 정하는 데서가 아니라,
어떻게 묻고, 어떻게 바라볼지를 바꾸는 데서 시작됩니다.

그 시작을 함께하며,
오늘의 비스킷을 시작합니다.

📋 이번 호에 준비한 내용이에요.

리더십 | 왜 피드백을 할수록 팀이 움츠러들까 🤔

휴머닉스 | 자기관리는 ‘자기인식’에서 시작된다 🪞

🍪 리더십 | 왜 피드백을 할수록 팀이 움츠러들까 🤔

■ 말은 옳았지만, 변화는 없었다

중견 금융기업 ‘에이펙스캐피탈’(가칭)의 본부장 태훈은 구성원 성과 관리에 누구보다 열심이었습니다. 성과 면담 때마다

무엇이 부족했는지
어떤 행동이 문제였는지
어떻게 고쳐야 하는지

조목조목 정리해 전달했습니다. 그런데 면담 이후의 모습은 늘 비슷했습니다.

표정은 굳어 있고
행동 변화는 미미
다음 면담 때도 같은 피드백 반복

태훈은 답답했습니다. “이렇게까지 말해주는데, 왜 안 바뀌지?”

■ 과거를 고치려는 대화의 한계

외부 리더십 코칭 과정에서 태훈은 Marshall Goldsmith의 피드포워드(Feedforward) 개념을 처음 접했습니다.

Goldsmith는 이렇게 말합니다.
사람들은 과거의 실수를 분석하는 피드백보다

미래의 행동을 상상하는 대화에 더 잘 반응한다.

피드포워드는

누가 잘못했는지를 묻지 않고
왜 그랬는지도 따지지 않으며
앞으로 무엇을 다르게 해볼 수 있을지에 집중합니다.

태훈은 깨달았습니다. 그동안의 피드백은

‘성장을 위한 조언’이 아니라

‘평가와 방어를 유도하는 대화’였다는 사실을 말입니다.

■ 질문 하나를 바꾸다

다음 성과 면담에서 태훈은 대화 방식을 완전히 바꿨습니다.

이전 질문은 이랬습니다.

“왜 그렇게 대응했나요?”
“그때 다른 선택은 없었나요?”

이번에는 이렇게 물었습니다.

“다음 프로젝트에서 비슷한 상황이 오면 무엇을 시도해 보고 싶나요?”

그리고 한 가지 규칙을 정했습니다.

과거 평가는 하지 않기
제안은 최대 두 가지만 받기
실행 가능성에만 집중하기

구성원들의 반응은 달랐습니다. 방어적인 설명 대신 아이디어가 나오기 시작했습니다.

■ 코칭이 ‘지적’에서 ‘실험’으로 바뀌다

피드포워드 방식은 리더와 구성원의 관계도 바꾸어 놓았습니다. 면담은 잘못을 정리하는 시간이 아니라 다음 행동을 설계하는 시간이 되었습니다.

한 팀장은 이렇게 말했습니다.
“지적받는 느낌이 아니라, 다음에 뭘 해볼지 같이 고민하는 느낌이에요.”

태훈 역시 달라졌습니다. 말하는 비중이 줄고, 듣는 시간이 늘었습니다. 성과 지표도 조금씩 변했습니다.

면담 후 실행률 증가
반복 지적 감소
자발적 개선 제안 증가

■ 피드포워드는 부드럽지만, 결코 느슨하지 않다

피드포워드는 칭찬 위주의 대화가 아닙니다. 여전히

목표는 분명하고
기대 수준은 명확하며
실행은 추적됩니다.

다만 초점이 과거의 판단에서 미래의 선택으로 이동했을 뿐입니다.
Goldsmith가 강조했듯,

우리는 과거를 바꿀 수 없지만 다음 행동은 바꿀 수 있습니다.

■ 미래를 묻는 질문

성과 면담이 끝날 때 구성원이 어떤 상태로 나가는지는 대화 방식에 달려 있습니다. 피드포워드 코칭은 이렇게 묻습니다.

“다음에는 무엇을 다르게 해보고 싶습니까?”
그 질문 하나가 피드백을 평가에서 성장으로, 면담을 부담에서 가능성으로 바꿉니다.

리더의 말 한마디는 과거를 정리할 수도 있지만,
미래를 여는 문이 될 수도 있습니다.

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이미지는 AI로 만들었습니다

🍪 휴머닉스 | 자기관리는 ‘자기인식’에서 시작된다 🪞

■ 전문가들이 강조한 자기관리역량의 키워드는

우리 회사는 2025년에 K-CESA 한국대학생핵심역량진단체제의 자기관리역량 검사를 개발했습니다. 그래서 자기관리 역량을 주제로 다양한 전문가들과 이야기를 나눌 기회가 있었습니다. 감정 조절, 시간 계획, 목표 달성 등 ‘관리 기술’이 중심이 될 것 같았지만, 뜻밖에도 여러 전문가가 공통으로 강조한 키워드가 ‘자기인식’이었습니다.
그 말이 깊이 와닿았습니다. 돌이켜보니, 어떤 계획보다 ‘나를 더 잘 알게 되었을 때’ 진짜 변화가 시작됐던 것 같았거든요.
그래서 오늘은 자기관리의 핵심인 자기인식에 대해 정리해 보고자 합니다.

■ 자기관리 = 나를 잘 다루는 능력

자기관리(Self-management)는 흔히 ‘무언가를 잘 지키는 능력’으로 오해되곤 합니다. 예를 들면 다음과 같은 것들이죠.

매일 6시에 기상하기
주간 계획을 수립해서 실천하기
감정을 억제하고 논리적으로 대응하기

이런 행동은 물론 중요하지만, 표면적인 실행만으로는 지속 가능한 자기관리로 이어지기 어렵습니다. 왜냐하면, 진짜 자기관리는 내가 누구인지, 어떤 상황에서 흔들리는지, 무엇에 의미를 느끼는지를 먼저 알아야 시작되기 때문입니다.

■ 자기인식이 약하면, 자기관리도 무너진다

많은 사람이 자기관리의 실패를 경험합니다. 처음엔 열심히 하다가 며칠만 지나면 다시 원래대로 돌아가는 경험, 익숙하시죠? 이런 실패의 원인은 의지력 부족이 아니라, 자기인식의 부족일 수 있습니다. 예를 들어 볼게요.

"아침형 인간이 되겠다"라고 새벽 기상을 시도했지만, 사실 나는 야간형 뇌를 가진 사람일 수도 있습니다.
"감정을 조절해야 한다"라고 다짐했지만, 어떤 상황에서 감정이 유독 격해지는지조차 인식하지 못했다면, 감정 조절은 어려운 싸움이 됩니다.

결국, 나를 모르면 나를 바꿀 수 없습니다.

■ 자기인식은 어떻게 자기관리를 바꾸는가

자기인식(Self-awareness)은 나의 감정, 동기, 습관, 사고방식 등을, 있는 그대로 바라보는 능력입니다. 자기인식이 높아지면 다음과 같은 변화가 생깁니다.

나에게 맞는 목표를 설정할 수 있게 됩니다.
스트레스 상황에서 내 감정 반응을 조절할 수 있게 됩니다.
내가 반복하는 비효율적인 습관을 알아차릴 수 있습니다.

즉, 자기인식은 자기관리의 기반입니다. 인식이 쌓이면 조절이 가능해지고, 조절할 수 있으면 지속적인 자기주도성이 생깁니다.

■ 자기관리의 핵심 구성요소

자기관리는 다양한 하위 요소로 구성됩니다. 전문가들은 보통 다음 세 가지를 주요 요소로 꼽습니다.

자기인식 – 나를 관찰하고 이해하는 힘
자기조절 – 감정과 행동을 조율하는 힘
자기주도성 – 스스로 계획하고 지속하는 힘

하지만 가장 먼저 챙겨야 할 것은, 단연 자기인식입니다. 그게 기반이 되어야 다른 요소들도 제자리를 찾습니다.

■ 자기관리, 나를 더 잘 아는 것에서 시작됩니다

자기관리는 ‘실천력의 문제’이기보다 ‘이해의 문제’일 수 있습니다. 자신을 잘 이해하지 못하면, 어떤 자기관리도 억지로 하게 되고 오래가지 못합니다.
반대로, 자신을 정확히 인식하게 되면 자기 자신에게 맞는 루틴과 전략을 자연스럽게 설계할 수 있습니다. 그게 곧 지속 가능한 변화의 출발점입니다.

자기관리는 자기인식에서 시작된다.
자기인식이 부족하면 어떤 자기관리 전략도 오래가기 어렵다.
나를 잘 아는 것이 곧 지속 가능한 변화의 출발점이다.
자기인식을 기반으로 한 자기관리가 삶의 방향을 바꿀 수 있다.

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📨 비에스씨 소식

[wefit] 전환기에 있는 구성원, 팀 경험은 어떻게 설계할까

최근 A 기업에서 입사 3년 차 전후, 승진 전 단계에 있는 구성원들을 대상으로 wefit을 활용한 조금 다른 방식의 팀빌딩을 준비하고 있습니다. 이 시기의 구성원들은 실무에는 익숙해졌지만, 역할과 기대는 점점 커지고, ‘앞으로 나는 어떤 구성원인가’를 고민하기 시작하죠. 문제는, 이 전환기의 고민이 조직 안에서는 잘 드러나지 않는다는 점입니다.

그래서 이번에는 오프라인 집합 교육 대신, 메타버스 환경에서 팀 단위 협업과 상호작용을 중심으로 한 팀빌딩 워크숍을 설계했습니다. 역할 수행 방식과 의사결정 패턴이 자연스럽게 드러나고 개인의 성향이 ‘관계 속 행동’으로 관찰되는 구조를 설계한 것이 특징입니다. 이번 사례는 wefit이 조직과 대상에 따라 팀빌딩의 목적과 방식을 유연하게 설계할 수 있다는 점을 다시 한번 확인하는 계기가 될 것으로 기대하고 있습니다. 🔍

이번 사례처럼 팀빌딩은 더 이상 '분위기 환기용 이벤트'가 아니라, 조직이 어떤 사람을 키우고 싶은지 보여주는 메시지가 되고 있습니다. 비슷한 고민을 하고 계신 HR 담당자라면, 지금 우리 조직의 구성원들이 어떤 팀 경험을 하고 있는지 wefit을 통해 점검해 보세요. 지금 문의하시면 5인까지 파일럿테스트를 해볼 수 있습니다!

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[팀별 회식] 새해, 함께 맞춰보는 우리의 방향

새해를 맞아 각 팀이 잠시 업무의 속도를 늦추고, 함께 식사하며 올해의 목표와 계획을 나누는 시간을 갖습니다. 2월 중 팀별로 2시간까지 업무시간으로 인정되며, 식사비도 회사에서 지원하고 있어 부담 없이 모일 기회가 되고 있습니다.

이번 시간은 단순한 회식이나 식사 자리를 넘어, 한 해 동안 팀이 어디에 집중할지, 어떤 방향으로 일해 나가고 싶은지를 공유하고 구체화하는 자리입니다. 바쁜 일정 속에서 놓치기 쉬운 생각들을 차분히 꺼내고, 팀원의 시선을 한 방향으로 맞추는 출발점이 될 것 같습니다.

잘 먹고, 충분히 이야기하며 시작하는 이 시간이 2026년을 조금 더 단단하게 만들어주길 기대합니다! 🎯

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